客車行業的戰略、路徑及要素（二）
——客車行業成功的方法與要素
中國客車業的興起，整個就是成功、失敗、再成功、再失敗的嬗變歷程。個中滋味，有多少失意、落寞中的沉淪，有多少逆流擊水的酸甜苦辣，又有多少經驗、教訓和挑戰自我而值得去期許。就讓我們一同來回味客車行業的對與錯、成與敗。
牡丹客車的生與死，是旅游市場大發展的前夜瞬間逆轉；這也是“國退民進”的前夜，它還沒來得及轉身，就迅速衰落了。戰略可以寫在墻上，管理可以掛在嘴上，要調頭的時候突然發現船“大”了。
除了牡丹，亞星曾經的行業一哥也是值得我們深思反省的。
千萬不要低估其股東的智商，也不要把亞星的沒落簡單歸結為政府的干預，因為最起碼他曾經輝煌過，他們也曾冒著非議和失敗的風險去選擇了一條曾經成功的戰略和道路，而且他至今還在繼續戰斗著。
亞星的失落，恰巧是管理失控從而喪失了行業龍頭的地位。
當旅游市場和“國退民進”的黎明來臨的時候，廈門金龍因為正確的產品戰略和靈活的營銷模式，再加上客車行業這一政府顧不上的“孩子”，讓其快速取代了亞星的領導地位。
——造型美觀、做工精細，更新換代快，產品迎合東方人“喜新厭舊”心理；
——同樣產品比價格，同樣價格比配置；高性價比和進口替代贏得了客戶的歡心；
——靈活的營銷策略，使客戶關系管理有效。
金龍的發展契機有兩個，一個是旅游行業的興起，一個是客運行業資質評定。97、98年，金龍從每年代工香港200臺亞歷山大雙層巴士，培養了一批車身制造的產業工人；與金龍形成鮮明對比的是亞星、依維柯和宇通在產品上的反應則相對遲緩；從98年以來，金龍每年以50%的速度高速增長。
但廈門金龍也并未在行業領跑者的座上坐太久。因為一個眾所周知的原因，“職工持股”這一“不合國情和政情、卻合民情”的體制創新，夭折了；褒者有之，貶者有之，為了忘卻的紀念而已。大金龍的成功之道，就是天上掉餡餅，抓住了。還要記住的一個事實，超越大金龍的，恰巧也是當時在管理上學金龍、在造型上模仿金龍的宇通。
但從后幾年的發展來看，天上下的是雨夾雪，有時甚至是冰雹了，大金龍很受傷；其管理體制沒有跟上，企業效率下降、效益下降，進而致使增長率也下降。
宇通不僅僅是吸取了金龍系的教訓，重要的糾錯的能力、意愿和決心；知錯能改，善莫大焉，說的就是這個。還有自我挑戰和超越的魄力，這些大手筆，真是非一般人能為：
2002年，與普華永道合作并上SAP
2003年，與羅蘭貝格合作戰略
2004-2005年，聞所未聞的流程再造（BPR）
2006年，與埃森哲合作戰略績效管理
2007年，與IBM合作業務轉型
……
2001年宇通實現銷售18個億；一切服務于銷售，一切以市場為導向的管理策略使其2002年銷售額猛增至30個億；但市場占有率大規模增長的同時并未帶來應有的效益提升。
到2003和2004年，企業內部管理滯后已經成為企業發展的瓶頸：一方面延期交車日益嚴重，另一方面工人日夜加班怨聲載道；一方面經常斷貨缺料，另一方面庫存資金占用居高不下；一方面銷售額大幅增長，另一方面利潤急劇下降。
為了扭轉這一局面，宇通試圖引進ERP解決一部分管理問題；同時，羅蘭貝格的戰略咨詢為宇通帶來了新的思路和思想，但新的思想和管理體系又暴露出新問題。
因此宇通于04年開始全面的管理轉型—流程再造，使宇通戰略的務實性得到了提高，供應鏈的管理水平和效益有了顯著提高，真正與三龍拉開距離的也就是從這一年開始。
流程再造有點解渴，但不能一勞永逸。企業的成長，就是要繼續深化并能顆粒歸倉。及至從ETO到MTO，宇通一直在顛覆這個行業。
截至今日，宇通一直走在這樣一條路上，那就是出現問題——解決問題——新問題——再解決問題。
是主動解決問題還是被動解決問題，是去折騰還是被折騰，從這個意義上講，在產品戰略上模仿和引進，在管理上揚棄和超越，這是宇通快速成為行業老大，在企業效益上取得驕人業績的原因之一。同為金龍系的蘇州金龍，因正確的填充了市場的空白點，前三年取得了高速增長。
業務的快速發展，需要的是領導人的眼光和快速反應；企業的管理滯后于業務增長速度，企業顧不上管理；到2003和2004年，企業內部管理滯后已經成為企業發展的瓶頸：
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