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　　客車行業進入21世紀以后，穩定了近十年“三龍一通”的基本格局，然而，在這看似穩定的行業格局背后，其實存在很多不穩定因素；最重要的不穩定因素是，整個行業包括行業優勢企業的盈利能力急劇下降，破產風險迅速增加。 　　

　　提高經營質量、創建競爭優勢、構建良好的市場結構和客戶結構，實現發展的可持續性，是客車行業的必須引起高度重視的當務之急。 　　

　　一、 以提高盈利能力為中心提高經營質量 　　

　　背景：客車企業破產風險日增 　　

　　2007年，客車行業中發生了兩件大事，一是常州長江客車制造有限公司宣告破產，二是張家港牡丹客車的“猝死”。崛起于70年代的牡丹客車，曾經有過輝煌一時的成就，早在五六年前還是一個產銷近萬輛的企業，在中國客車企業銷售量排名也進入過前6名，由于近年盈利能力惡化而連續虧損，應收應付款節節攀升，產品質量低下，2007年9月份由于資金斷流而突然陷入停產。同一時間，成立于1956年，曾經輝煌過的長江客車由于經營管理不善，嚴重虧損，應收款居高不下，無力清償到期債務而破產。常州長江客車集團公司三次破產拍賣后被丹東黃海整體收購，結束了這個老牌客車廠的歷史。 　　

　　時隔一年，美的風風火火地用了不到四年的時間結束了兩個很有歷史地位的客車廠的歷史。2004年～2006年初，美的集團先后收購 “云南客車廠”和“云南航天神州汽車有限公司”，以及擁有54年歷史的“湖南省三湘客車集團有限公司”3家企業，成立全資子公司美的客車，管理本部設在長沙，下轄長沙、昆明兩個制造基地。正式進入客車領域。據統計表明，2008年1~5月，美的客車產量為594輛，從6月開始產量變成零。另據客車網[www.haipeng88.cn]相關報道表明美的客車全面停產的導火索是沙特取消一份500臺的大訂單。這也說明客車企業在經營上的脆弱性。 　　

　　其實，近年關停的客車企業還有不少，比如北京的京華客車、京通客車并入福田。

　　對策：提升經營質量是關鍵

　　現金流和經營利潤是企業經營質量的兩個最基本指標。應收應付帳款攀升和經營利率日降是客車行業近年來的一個明顯走勢，說明客車企業正在走向“自傷、自殺式”競爭的低水平惡性競爭漩渦中。

　　把經營質量的關注放在經營規模之前是客車企業防范當前的日益增加的經營風險的重要指導思想。也就是要著力提升利潤率、減少應收帳款、控制不良庫存、控制應付帳款，如果規模的增加導致這四個指標的明顯惡化，一定要舍棄規模至上的思想。

　　經營質量的基石在于競爭優勢，經營質量的維護在于規避超越實力的擴張，經營質量的源泉在于優良的客戶結構和市場結構。

　　二、 以創建核心能力為中心創建競爭優勢

　　范例：金龍創新了客車行業

　　企業經營的使命和生存的真諦是基于一定資源消耗創造出最大的客戶價值，并通過與客戶分享所創造的客戶價值減除自身消耗后獲得自身剩余。如果企業不能創造出超出行業的平均客戶價值，勢必低于行業平均的客戶吸引力。因此，企業的唯一存在方式就是不斷改善、不斷創新以提產出價值、降低產出成本。

　　客車行業在過去的20年里以金龍品牌為代表金龍系企業，通過在產品和營銷、制造三大領域的全面創新，極大地提升了客戶價值，很快獲得了客戶份額和市場份額，淘汰了仍然固守老模式的老式客車企業，因此也獲得了自身的極大發展。

　　金龍的創新可以概括為以下幾點：

　　1.開創了大規模定制客車的制造模式；

　　2.開創了以廠家隊伍直銷和經銷商輔助性直銷相結合的直銷營銷模式；

　　3.開創了以匹配技術為核心的、基于全球配套資源的客車開發模式。

　　 可以說，經過20年的發展，以上模式已經非常成熟，并且已經成為中國客車制造業的行業實踐標準，不僅“三龍一通”在奉行，而且行業其它企業也在跟隨和效仿。問題是，一旦創新被普及，它就不再具備之前的競爭優勢了。

　　未來的創新機遇在哪里？從業界的目前實踐看，似乎沒有看到什么創新跡象，確實發展至今的中國客車的創新難度也在增大。

　　當前實踐：效率提升戰役

　　業界目前在同質化背景下自然導致的“自殺式”競爭中，以宇通為標桿，廈門金龍和蘇州金龍為追隨的幾個主流客車企業的內部把“效率提升戰役”做為了應對競爭和管理改善的主題。

　　這場“效率提升戰役”的核心手段是提升企業的信息化的水準，即ERP的水平，從而讓“大規模定制”快捷有序、高效低耗。

　　這場“效率提升戰役”的背后其實有一個重要的前提，即企業自身的市場結構和客戶結構——這兩個結構決定“大規模定制”的定制復雜度和規模度。

　　這場“效率提升戰役”還有一個一樣重要的前提——企業的管理文化。規范與靈活，內向與外向，是兩對相反相成的企業文化。“效率提升戰役”更多地是貼近“規范”和“內向”這兩個要素的。這樣來說，創新的闖將——金龍是更多地具備“靈活”和“外向”特質的，在內部開展“效率提升戰役”將會是一場“文化變革”——具有很強的政治色彩和政治風險。

　　金龍其實在其歷史上已有很好的模式來解決大規模定制的復雜性，即“分而治之”法——在廈門、武漢、紹興、蘇州分別設立產品事業部各做2-3個車型。這樣以后管理簡單高效，市場響應快速，品質保障較好，根本不需要借助復雜的流程和電腦數據庫技術。

　　未來實踐：幾種可能

　　整合供應鏈?？蛙囍圃煸谖覈堑湫偷难b配行業，其中一個最大的特征是共享零部件資源。如果哪家客車企業能夠獨占行業優勢零部件資源，或者自我建設優勢零部件資源（客車的目前規模尚不足以支撐獨立的零部件體系），那么它將形成供應鏈價值優勢。

　　整合客戶。這方面宇通通過參股和支持客戶企業改制等方式做過一些嘗試，也有一些效果，但難以推廣和持續。 金融服務。融資問題是一個很重要的客戶需求，消費信貸等金融服務方式目前也被比較多的采用，但金融風險控制和金融實力目前都不是客車企業的優勢。

　　售后服務。大中客是生產運輸工具，服務很重要。目前還沒有哪家企業高舉服務牌來建造其競爭優勢，而且大多不夠重視售后服務。

　　聯盟合作。客車企業在生存危機等的客觀壓力下，或者出于自我發展的未雨綢繆考慮，聯手類似“四大四小”集團，率先形成四個方面的優勢。歐洲一種主流客車制造模式是發展專門的車身廠，外購客車底盤進行組裝，并各自負責銷售和服務。

　　做大規模。要形成5-10萬臺的汽車基本規模，客車企業可以往下延伸產品線覆蓋各型輕客（車長4M以上），做全大中輕三大類客車后，可以考慮結合輕客平臺，發展輕卡和MPV、SUV等相關品種。有了10萬臺規模后就可以形成一定實力的自有供應鏈。

　　品質策略。客車的品質歸根結底取決于其零部件的品質，因為零部件是行業共享的，而且很多是客戶自選的，客車的品質對于組裝廠來說只有裝配品質和選配品質，以及車身造型的審美品質。目前業內沒有明顯的品質策略贏家。

　　成本策略。由于客車企業采購成本占了80%左右。盡管采購成本理論上與規模有關，但實際上規模采購的成本優勢卻很容易被產品設計中替代品選擇抵消。因為這些選擇的替代零部件并沒有必然地、或明顯地降低品質指標，但卻起到了小規模企業成本更低的效應。因此，目前業內也沒有明顯的成本策略贏家。

　　海外市場。開發新市場也是一種重要的經營創新。近幾年我國客車企業也從出口中嘗到了甜頭，并積累了一些經驗和教訓。然而，國際化是一條布滿鮮花和荊棘的曲折路，美的客車倒下的導火索表明，我國客車企業大多并不具備的國際化實力和能力，而國際化的實力和能力僅僅是國際化的眾多前提和基礎之一。難以想象國內不成功的客車企業能夠獲得國外的持續成功。

 　　除了以上方向外，還可以嘗試很多做法。比如通過實施“以人為本”的戰略，凝聚員工的聰明才智在人力密集和依賴性很強的客車企業也是一種很好的策略。

　　總之，不論怎么做，建立起自己的核心能力，以及基于核心能力的競爭優勢是立于不敗之地的關鍵。

三、 構建良好的市場結構和客戶結構

　　大中型客車的細分市場，一般分成客運、旅游、公交和通勤四大類。這四類市場產品技術和銷售模式的差別不算很大，但對企業的運營影響差別非常大。

　　當然，以上四大類細分市場中每一類里面有可以進一步進行細分，再細分后其“采購批量、銷售利率、服務需求、付款質量”等與企業經營質量密切相關的特性也會有較大的變化。

　　根據企業的客戶基礎和市場基礎，銷售隊伍和經銷商網絡，產能規模和發展目標，資金能力和盈利水平等內外部因素，設定一個適合自己的、階段性的市場結構和客戶結構的具體指標。

　　管理市場和管理客戶是一種營銷手段，更是一種營銷境界。在很長的發展和競爭過程中，客車行業已經形成了一個具有一定結構特征和結構剛性的市場結構和客戶結構，客車企業要善于在其中主動定位，搶占肥田沃土，建設并固守據點，避免在不知不覺中被擠入“沼澤地”或“荒漠”，甚至被擠出“界外”。