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    盡管業內外都習慣了用“三龍一通”來描述大中型客車的行業格局，也盡管宇通客車的市場份額近年來日漸突出，但我仍認為這20年的中國大中型客車行業格局的關鍵詞只有一個——金龍。

    客車制造業的“金龍現象”既是時代的產物，更是金龍人的奮斗結晶。本文擬就“金龍現象”之內涵談五點認識。

    一、群龍源起

    “三龍一通”說法中“三龍”分別指廈門大金龍（廈門金龍聯合汽車工業有限公司）、廈門小金龍（廈門金龍旅行車有限公司）、蘇州金龍【金龍聯合汽車工業（蘇州）有限公司】三個獨立運營、相互競爭的客車制造企業。

    其實，金龍系做客車的企業并不止三條龍，還有南京金龍（獨立法人）、紹興金龍（非獨立法人）、武漢金龍（非獨立法人，于2006年撤并入廈門大金龍）。

    成立于1989年的廈門大金龍是金龍系中創辦最早的企業。沿襲當時的行業管理體制是在工廠的上面設立廈門汽車工業有限公司（簡稱“廈汽”）做為投資管理公司。在大金龍之后，廈汽又連續投資了兩個公司：金龍車身、小金龍。可以說，“大金龍、小金龍、金龍車身”是廈汽投資設立的最早的“三條龍”。按照當時廈汽的規劃，大金龍生產豪華大巴（即大中客），小金龍生產小巴（即輕客），金龍車身為小金龍配套沖壓車身。

    發展成現在的客車整車制造的“三條龍”，是廈汽既不愿意，又無能為力的“老子管不了兒子的狀況：三個產品和市場基本重疊、經營相互獨立、銷售相互競爭的控股投資企業——廈門大金龍、廈門小金龍、蘇州金龍。廈門汽車工業有限公司后來更名為廈門金龍汽車集團股份有限公司。

    長達4年的蘇州金龍股權糾紛于2005年6月份終于塵埃落定。這是金龍系企業內部的一件大事，也是形成現在“三龍一通”行業格局的一個關鍵事件。

    二、真龍天子

    由于廈門當年的汽車工業幾乎處于空白，而且廈門市對投資汽車工業的意見不一，投資預算非常有限，廈門大金龍的股權結構在它成名之前很長時間都維持著4*25%的結構，即4家股東，每家25%。這個四家股東“誰說了都算、又誰說了都不算”的股權結構，既是大金龍走向騰飛的關鍵因素之一，也是制約大金龍大展宏圖的關鍵因素之一。

    可以說，在客車制造業的群龍共舞現狀中，廈門大金龍是不容置疑的金龍系鼻祖。不能不提起的是，在廈門大金龍至今為止不少于5任的總經理中，帶領大金龍從生存危機中走向騰飛的庹新永先生是業內公認的真龍天子。

    目前，就綜合表現而言，蘇州金龍居三龍之首；論品牌積淀，廈門大金龍仍有明顯優勢。

    三、金龍模式

    庹新永先生離職金龍多年后，有次我去拜訪他時聊起金龍的成功之道。庹總很謙虛地說，“金龍的成功關鍵在于市場機遇，我本人并沒做什么。”

    那么，為什么機遇就偏偏垂青于金龍呢？形成鮮明對比的是，同期有很多曾經輝煌的客車企業卻走向了沒落。

    不論外部機遇也好，自身努力也好，在庹總離任后的近10年時間里，金龍系客車企業盡管似乎少了一點當年的銳氣，但仍然在規模上持續增長；盡管在整體實力上被宇通趕超，但仍然以“三條龍”的陣勢共同穩居客車的四強第一陣營。其中奧妙是什么呢？我總結認為這很大程度上得益于金龍從生存階段走向發展階段過程中逐漸形成金龍特有的經營管理模式（簡稱金龍模式）。