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    根據我的理解，我把金龍模式概括為以下六點：

    1、一切圍繞市場的經營觀

    大金龍創辦之初曾經走過一段舉步維艱的過程。生存問題是日常的最大問題，為此廈汽不得不出讓25%股權給華能換回了500萬流動資金。股東是不會一直給員工發工資的，公司沿續下去只有靠市場。由于這種出身背景，大金龍自發形成了一種以市場為中心的經營觀念——客戶的意見可非常簡單、快速地貫徹到公司的銷售、服務、設計、制造各個職能。“按客戶的意見辦。”這在大金龍是一種至高無上的潛規則（當時的金龍簡單、樸實到幾乎沒有什么制度、流程文件）。在金龍做管理工作就是幫助、支持一線員工實現客戶需求，與一般企業中員工圍繞主管意志或工作計劃、績效指標的工作方式截然相反。

    2、大規模定制的制造模式

    由于客車用戶的需求個性化程度很高，一切圍繞客戶的金龍很快就形成定制化生產的制造模式。走進金龍的生產線，可以發現各種顏色、各種大小，以及各種配置、各種型號的客車在混線生產。總之，你要什么樣的客車，金龍就給你造什么樣的客車。前提只有一個——符合國家法規要求。

    金龍客車的產品品質是有口碑的，但它的品質基礎卻是簡單的。在定制化的制造模式中，憑著高度客戶意識和高度責任意識，金龍員工的品質意識非常強。在金龍的創業及成長期的很長時間里，金龍并沒有建立類似ISO9000的質量管理體系，金龍人的責任心和認真精神、客戶意識成為了產品品質的最佳保證。

    3、以匹配技術為中心的研發模式

    無疑，定制訂單給產品研發帶來了很大的挑戰。金龍因此創造出了以匹配技術為中心的客車開發設計模式。

    按照常規正向開發的思路，從市場調研、到產品立項、開發設計、產品驗證、試銷、批量銷售至少要兩年的時間。金龍在客戶直接提出需求，并且基于客戶用車經驗的基礎上，省掉正向開發的很多環節，直接進行“積木式”的匹配設計，而且在設計過程中讓供應商高度參與，這樣充分整合客戶資源和供應商資源后的開發設計過程簡單、高效。按金龍的開發模式，用3-5名工程師，用3-5月時間就可以推出一個新車型。這在當時是一種讓同行不可思議的金龍開發速度。

    在產品開發中，造型設計和內外飾設計的汽車專業性并不強，金龍在借鑒歐洲最受歡迎的客車造型和內外飾風格的基礎大膽革新中國傳統產品，很快就使得金龍客車讓人眼前一亮、耳目一新。這也是金龍首先在講究時尚和舒適的旅游客運業一炮打響的一個重要原因。

    4、直銷模式

    由于客運業（包括旅游客運和公交客運、長途客運）實行的是運營許可管理，必須以公司法人身份獲得運營資格，因此客車的用戶對象是非常明確的一個市場群體。為了向市場要訂單，金龍組建了一支直銷隊伍走進了這些用車單位。人員直復式營銷是一種簡單、直接、低成本、高效能的銷售模式，至少對客車銷售是如此。中國是關系型的社會文化，金龍的直銷隊伍很快建立起了金龍的強大的客戶關系。

    直銷使金龍與客戶實現了零距離接觸，定制生產使得客戶需求與工廠實現了零距離，匹配研發和下述的事業部制使得開發和制造過程簡捷快速，這些的協同效應使得金龍客車的發展勢不可擋，勢如破竹。

    5、事業部制的增長模式

    廈門金龍由于自身逐步形成的定制能力、匹配開發能力、直銷模式等競爭力使金龍很快走向快速發展的階段，產能成為了公司發展的瓶頸。金龍秉持以一貫的簡單、快速、低成本的行事風格，1998年前后，短時間內先后在武漢、蘇州、紹興用很低的成本、在很短的時間內建設投產了3個制造事業部。武漢生產中型車、蘇州生產輕型車、紹興生產公交車、廈門生產大型車。這種安排不僅實現了低成本快速擴張，更重要的是通過車型分工使得金龍規模增長的同時仍然繼續保持著簡單、快速響應市場的金龍模式的核心機制。

    6、以人為本的企業文化

    在以上運營和營銷模式的背后還有一個非常重要的支撐因素，就是金龍“以人為本”的企業文化。

    由于金龍缺乏資金和技術，硬實力幾乎談不上。金龍只有靠人，靠員工。到了今天，金龍系企業可以說是客車制造業的人才高地，培育和聚集—大批各方面的人才。但是歷史翻回到15年前，大金龍公司內中層以上干部幾乎沒有汽車制造業（更不用說客車企業）的職業履歷（不含汽車零部件廠），也幾乎沒有高等院校汽車專業學歷。讓人不能不忘懷的是，正是這么一批人打造出了一個今天如此知名的客車品牌。這要歸功于金龍以人為本的企業文化。