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　　重塑網絡

　　解決完上游供應商的問題，一汽吉林還要著手重新建立自己下游的經銷網絡。

　　雖然經銷商已經開始恢復信心，但是全國181家經銷商和270家二級網絡的經銷店不足以支撐中國一汽微車戰略的開展，何況在這中間還有很多經銷商名存實亡的事實依然擺在一汽吉林的新領導團隊面前。

　　“強網、擴網、靚網”，這是當時田青久和他的營銷團隊拯救一汽吉林經銷網絡的根本舉措。他說：“擴網不是單純數量的增加，淘汰也在進行，根本目的還是要提升經銷商網絡的質量。最終實現我們在2010年提出的‘買車不出縣，修車不出鎮’的目標。”

　　擴網的計劃正在按部就班地實施。到2010年底，一汽吉林一級經銷商網絡已經達到203家，其中還淘汰了32家不合格的一級經銷商，二級經銷店網數量達到426家，建起信息點5118個;2011年，一汽吉林計劃使一級經銷商網絡達到240家，二級經銷店網絡800家和7000個信息點。

　　所謂靚網就是對一汽吉林的經銷店在中國一汽大的品牌形象下進行的形象標準化建設，他們出臺了經銷店建設標準指南。

　　改變經銷商狀態的最根本措施還是在強網。“我們采取的措施可以總結為兩強化、兩支援。”田青久說。

　　第一個強化是對經銷網絡的人員培訓。

　　“過去也有培訓，但大多只是形式上的。”田青久說。 2009年初接手一汽吉林的銷售工作后，他開始組織人力和資源對經銷商進行集中培訓。超過200家經銷商的總經理、銷售經理和服務經理以及銷售顧問等各層級共1794人次接受了企業對產品、營銷等方面的培訓，集中培訓課時達1536學時。

　　另一方面，銷售公司對經銷商實施現地輔導，針對一些過去很少參加培訓的經銷商可能對培訓內容消化不良，一汽吉林委托培訓公司到30家核心經銷商和重點地區經銷店進行現場指導，針對店內的情況做出診斷，再結合培訓內容做問診式輔導。

　　為了更好地將培訓效果落實到每一個經銷商和經銷店，一汽吉林還實行了經銷店內的轉訓機制，每家店設立培訓專員，企業集中對這些人進行培訓，再由他們在店內組織轉訓，擴大培訓范圍。

　　第二個強化是經銷商的流程建設。

　　2009年前，一汽吉林的銷售體系幾乎沒有任何標準可言。企業需要做的是先立法，讓經銷商有法可依。

　　2009年，一汽吉林銷售公司制定了《銷售標準流程》和《服務標準流程》，使經銷店從用戶進店、迎客、銷售商談到成交，乃至售后服務都有了規范的動作。

　　2010年，一汽吉林又開始著手制定了《經銷商經營管理手冊》，經銷商投資人只需要看完手冊就會對經銷店的所有運營流程全部清晰。

　　第一個支援是幫助經銷商融資資源。

　　在今天的汽車銷售市場上，沒有融資渠道，只依靠自有資金發展的經銷商很難有大的發展。而在2008年，一汽吉林的經銷商還大多如此。

　　借助中國一汽的資源，2009年，一汽吉林導入吉林銀行、一汽財務和建設銀行作為三方承兌匯票的融資合作伙伴，幫助經銷商進行融資。從2008年的0額度到2010年融資額度已達25個億，年銷500輛以上的經銷店融資支持率已達95%以上。

　　第二個支援是創新營銷。

　　過去的一汽吉林經銷商最多只能算是小學水平。經銷商只是簡單的賣車，對個人購車貸款、車輛的精品加裝和二手車置換這些乘用車市場上普遍的銷售手段幾乎沒有什么概念。

　　作為新事物，經銷商起初對于這些創新營銷模式的接受程度不高。于是一汽吉林在一些核心經銷商中培養一批樣板店，讓其他經銷商到這些樣板店觀摩和學習，切身地感受創新營銷能夠給經銷店帶來的銷量和收入上的提升。