微車老兵新傳
重拾信心
“信心比黃金更重要”，這句溫家寶總理每年在兩會答記者問時都會提及的話語對于一汽吉林來說感觸更深。
2008年底的一汽吉林正停留在這樣一種生存狀態，4萬多輛的業績在微車行業已經顯得微乎其微，員工、經銷商、供應商，乃至地方政府都對它開始失去了信心。
中國一汽提出的微車戰略無疑給了這個將死的企業注入了一劑強心針。
但微車戰略只是一個目標，如何讓人們恢復對一汽吉林的信心，則是這支新領導團隊的當務之急。
胡漢杰在一次聯歡會上觀看了一名員工排自演的小品，講述了一家人祖孫三代共七人在一汽吉林工作的故事。這種情況在公司內部非常普遍。企業的興衰往往關系著一個家庭的命運。
要讓員工恢復信心。提升信心的手段有很多、總經理信箱、座談會，但最有效的還是增加員工的收入。
增加收入要建立在提高勞動生產率的基礎上。2008年，一汽吉林的人均生產效率只有每人每年10輛車，而同時期的上汽通用五菱這一數據為70輛。
干部重新定崗，人盡其才;招聘有經驗的管理人員或大學生;明確員工的工作職責，標準作業，不斷優化，豐田化的領導團隊將豐田的TPS管理引入一汽吉林。
2010年，一汽吉林的人均生產效率已經提升至每人每年35輛車。效率的提升帶來了收入的提升，員工的信心開始逐步恢復。
恢復經銷商的信心同等重要。
2009年初，一汽吉林還存有181家經銷商，但實際上，它們中間的大多數都處于半癱瘓狀態，能夠具有4S店功能的經銷商只有30家左右，甚至經銷商年會都已經無法組織起來。
要知道，歷史上在一汽吉林營銷體系內，年銷量超過5000輛的經銷商也大有人在。過去的幾年，很多經銷商已經因為銷量不佳而陸續退網，留下的只是那些對中國一汽忠心耿耿，還抱有希望，繼續堅持的經銷商。
“雙方的溝通渠道有限，經銷商也感覺自己沒人管、沒人問。”田青久對《汽車商業評論》這樣描述當時企業和經銷商之間的關系。
于是他需要做的第一項工作就是和經銷商建立起一個多層級的溝通機制。
首先，除每年的經銷商年會外，每個季度，一汽吉林各區域都要召開經銷商業務會議，區域經理同經銷店的經理、銷售經理和服務經理共同制定下一個季度的工作日程和營銷服務方案，同時把中國一汽的微車戰略傳遞給經銷商。
其次，一汽吉林把豐田汽車的“經銷商咨詢委員會”制度引入到經銷體系。從各地區選取12家核心經銷商代表，定期召開會議，收集經銷商的聲音，也把企業的想法和思路及時傳遞給經銷商。通過經銷商咨詢委員會，一汽吉林也和很多經銷商集團的投資人建立了緊密的聯系，以獲得他們對一汽吉林的持續支持和投入。
第三是建立問題的快速應對機制。區域管理室每個月從經銷商處收集課題，找出哪些因素制約了經銷商的發展，在企業的月度市場營銷例會或質量會上，把課題反映給相關部門并快速解決，給經銷商及時反饋。
第四，在銷售公司內實行首問負責制。無論是哪個部門接到經銷商或者客戶的詢問電話，都要幫助溝通解決問題，把問題一抓到底反饋給經銷商或用戶。
一系列的舉措下來，經銷商不僅更加清晰了中國一汽對于微車的規劃和重視程度，也給經銷商帶來一種有人管的感覺。
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