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　　宇通揚棄金龍之道

　　可以說，到2007年，宇通已經完全掌握了金龍之道，而且“青出于藍而勝于藍”地系統化、體制化、工廠化了“金龍之道”，從而造就了宇通近年快速成長的業績。

　　應該說，宇通踐行以“大規模定制”為特征的金龍之道后是深受其益的。為什么在2007年又提出用“有序定制”代替“大規模定制”的變革呢？

　　問題主要出在“大規模定制”本身的弊端上。“大規模定制”是比較徹底的“市場導向”理念帶來的必然結果。應該說這種理念和模式對企業快速成長，對市場份額的競爭是非常有益的，而且也是非常重要的，但它自身缺陷也是非常明顯的。

　　“大規模定制”的主要問題主要有：

　　1、運營無序。“大規模定制”意味著的大規模產品品種，因此必然帶來存貨管理、訂貨周期、質量保證、成本控制等諸多方面的問題。

　　2、服務不力。“大規模定制”的產品因為個性化到幾乎無法追溯的地步，或者追溯成本極大，從而給產品的售后服務帶來了很大的挑戰。

　　3、“大規模定制”還要求人才隊伍的技能多樣化和隊伍的高度穩定性。

　　于是，宇通在嘗到“金龍之道”的甜頭后，也同時嘗到了其苦頭。

　　金龍自身并沒有找到“金龍之道”弊端的解藥。由于種種原因，金龍已經開始在經營業績上落后于宇通了，因此也沒有資格成為繼續被學習的標桿了。宇通是一個善于而且敢于學習的企業，在其成長過程中多次進行自我否定和自我變革，也因而不斷脫胎換骨登上新臺階。

　　宇通的“有序定制”

　　基于以上原因，宇通花了不少錢聘請咨詢公司提出了修正“大規模定制”模式缺陷的處方——“有序訂制”。

　　其實，這個處方普通至極，簡單至極。可以說就是在學金龍的道路上往回退一點。使宇通多一點宇通，少一點金龍。

　　當然，對一個已經形成規模，形成習慣的企業來說，這么一點微調卻是一場復雜的、困難的變革過程，就象一個已經形成個性風格的成人要改變自己的個性一樣，其勇氣和智慧將一并接受考驗。

　　宇通的“有序定制”是一套以“MTO（面向訂單生產）、ETO（面向訂單設計）、ETO+”等術語為核心概念的，對“大規模定制”模式的修正方案。該方案提出了實現“80%訂單為MTO類，20%為ETO類”的有序目標。簡單地說，就是要把完全的金龍式的“市場導向”的做法，通過研發機器和銷售機器最佳匹配控制在20%以內，而使有計劃的宇通式“工廠導向”行為的比例提高到80%，從而實現整個企業的有序性大大提高。

　　據我估計，金龍系企業目前剛好處于一個相反的比例，即80% ETO訂單，20%的 MTO訂單。

　　如果說“大規模定制”模式可以釋放出的企業銷售機器的無限活力的話，那么這種無限的活力必然無序地考驗企業的制造機器和研發機器，這是金龍之道在企業形成一定規模后明顯缺陷，目前的金龍系企業掙扎于其中。“有序定制”模式對企業的銷售機器和研發機器提出了更高的要求，但開始善待企業的制造機器。簡單地說就是通過有序地銷售來達成有序地制造，當然其前提和基礎卻是有序地研發。