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    客車制造業以年產萬臺，年銷售收入過50億為門檻，劃定第一陣營的成員：宇通客車、廈門大金龍、蘇州金龍、廈門小金龍，俗稱“三龍一通”。由于排名第5的企業與第一陣營有較大差距，這個分類業界異議不多。為了論述方便，我們不妨把年產過5000臺，或年銷售收入超過20億的客車制造企業稱為我國客車制造業的第二陣營企業。

    邁入客車第一陣營，無疑是第二陣營企業的夢想。如何讓夢想成真，本文擬以“三思四行”為構架，就第二陣營客車企業發展為第一陣營企業的準備和路徑作些探討。

    與客車第一陣營企業相比，第二陣營企業欠缺的不只是規模，還有關于企業實力的一系列要素，因此，在進入客車市場最高級別競賽之前，第二陣營企業首先要進行一系列自我能力評估，然而有針對性地進行一系列強化訓練。本文把自我評估的過程概括為“三思”，把強化訓練的過程概括為“四行”。

    一、慧在三思

 
    “組織能力、市場基礎、公司戰略”是客車第二陣營企業邁入第一陣營企業行列的三個關鍵方面。夢想跨入客車一流企業的客車第二陣營企業要認真地、全面地、系統地就“組織能力、市場基礎、公司戰略”進行自我評估。

    （一）一思組織能力

    這里講的組織能力指企業對“目標市場的開發、市場異動的響應、市場需求的管理”等一系列企業對市場的輸出特性。就我個人對客車企業的理解而言，我把客車企業組織能力概括為三句話：改裝能力是中心、人力資源是核心、企業文化是靈魂。

    1、改裝能力是中心

    中國客車市場以高度個性化定制為顯著特征：幾乎每個訂單都會提出自己的個性化的改制需求。因此，形成強大的改裝能力是客車規模企業的一個基本條件。（這點我在《客車行業三個本質》有專門論述。）

     改裝能力的一個基本標志是形成覆蓋市場基本需求的企業產品型譜，改裝能力的驗證時能夠按照規模企業的"成本、品質、交期"響應各類市場訂單需求。

     改裝能力對生產硬件的要求是生產線單班50臺日產量以上，工藝水平達到行業先進行列。

    2、人力資源是核心

    人力資源在企業中的重要性不言而喻，在客車企業中表現得尤為突出。原因如下：

    1) 客車制造業機械化程度很低，改裝事項和改造要求很多，對制造技師的依賴性很強。

    2) 客車定制性設計是技術人員的主要日常工作。這類設計基于個人經驗的特征很明顯，技術方案大多在技術人員的腦子里，因此熟練技術人員與技師一樣是支撐改裝能力的關鍵要素。

    3) 客車市場具有關系型營銷的基本特征，而且規模企業基本上都采用廠家隊伍直銷的渠道模式。在我國特有的人文背景下，“關系”是基于個人人際的，因此直銷隊伍是一類獨特資源要素，而且在一定程度上已經超越了一般意義上的人力資源的功能了。
除了以上三類人員外，各級管理人員也是客車制造企業的核心人力資源，因為他們除了負責職務目標外，在培養、維護、激勵、運用和提升上述三類關鍵人力資源的過程中起到不可替代的作用。

    3、企業文化是靈魂

    客車制造業還未達到轎車制造業的規范化水平，其中“人的能動性”的作用遠大于“企業體系規范化”的作用。在這種環境下，企業文化成為企業生態的直接主宰，對干部、員工的思維模式和行為模式起決定性作用。

    企業文化是個很大的范疇，客車企業的文化中必須包含至少兩個最重要、最基礎的基因：一是以人為本；二是市場導向。