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    全球范圍的金融危機已經用極端的方式告訴了我們品牌的價值，2008年的中國客車市場呈現了高開低走的勢頭，上半年的“井噴”讓整個客車行業熱血沸騰，宇通、金龍、海格、金旅、申龍、青年等品牌企業也都在加班加點日夜趕工以滿足市場的旺盛需求；到了下半年，一場突如其來的金融風暴席卷全球，造成市場需求量大幅度下滑，正當人們把期望寄予2009年能有所改變時，情況依然事與愿違。2009年上半年客車（含底盤）月度銷售量回落到2006年和2007年之間的水平，大型客車整車銷量普遍大幅下降、中型客車整車行業集中度有所提高、輕型客車整車呈現了幾家歡樂幾家愁的局面。客車出口方面也是如此，銷量和出口額都下降了67.14%和57.04%。在此背景下，很多客車企業的部分生產線停止，有些中小品牌甚至全部停工。為什么會出現這種狀況？道理很簡單，他們的軟實力不夠，沒有認識到品牌效應對其產品和市場的重要性。

   長期以來，很多二三線客車企業習慣于盯著一線品牌的“夾縫市場”，通過價格戰搶占一點市場份額，漠視產品質量、服務體系，造成產品賣出去沒人管，客戶投訴率高。而現實告訴我們，品牌效應遠比想象的大。透析銷售數據我們卻發現了宇通、金龍等知名品牌盡管銷售數目上較上年度有所下降，但其降幅和市場集中度卻有所提高，如三龍一通的中型車銷量比2008年提升了8%，行業占有率也大幅度提高。這和他們長期堅持品牌建設和推廣是分不開的。

   企業在還是小草時就要做品牌，只有這樣它才能成長為大樹

    中國客車業只是汽車行業一個很小的分支，相對于商用車領域、汽車領域它只能算是一棵茁壯成長的小樹苗，離長成參天大樹還有很遠的距離。和美國等發達國家的客車品牌相比，我國客車的品牌力量還比較弱小。一百多個客車品牌中，優秀品牌還很少，我們還需要它們當中涌現出更多的優秀品牌。

    當然這一切是可以改變的，也必須改變。中國客車要從現有的“品牌灌木叢”發展到未來的“品牌森林”，需要時間成本的投入，也需要大量資源的投入，但我們要認同建設品牌的投入，因為這是一種投資。當中國客車企業從還是一株小草的時候就應該做品牌。如果企業不持續去做品牌的話，那么明天是沒有競爭力的，消失是絕對有可能的，因為它只是一株小草，生命力是脆弱的。

   而當中國客車企業成長起越來越多的品牌大樹，出現品牌之林，中國客車的形象也會隨之提升，中國客車再也不會被人恥笑成“中國客車不如歐洲五手車、六手車”，最終贏得世界更多的尊重。

    這一點，宇通、金龍等一線品牌為我們樹立了很好的榜樣，它們不斷提高產品工藝的同時，大力提升自己的服務體系，保障體系，監管體系，同時也加強與客戶的溝通交流，站在客戶的角度思考問題，解決問題。如宇通近兩年舉辦的“價值連城”、“駕駛員技能大賽”；海格客車舉辦的“安全大講堂”、“修理工技能大賽”；金旅的“誠信之旅”；大金龍的“發現之旅”；申龍的“平安行”；安凱的“安全之道”；黃海的“平行天下”等等。

   發揮系統的力量、全局的力量塑造品牌

    有位品牌大師曾經說過：“打造品牌需要科學的規劃和設計，它就像一個時鐘，是一個系統，由很多模塊有機組成。而企業的理念是決定性的，如果你確定了以品牌驅動下的發展理念。就決定了這個企業的發展模式，用系統打造品牌，這個系統包括，企業理念，運營體系，品牌文化的創造等”。

    其實企業的品牌需要“四個緯度”，既高度、長度、寬度和深度。所謂“高度”，就是要要明確企業是為誰服務的。為一個區域？或是一個國家？乃至全球？第二要有“長度”，品牌需要歷史的積累，需要一種堅持。不能朝令夕改，今天說節油，明天搞安全，品牌建設史一個長期的工程，全局的工程，需要企業發展中堅持和持續。第三，品牌要有“寬度”，就是要有專業的功底，自然是做客車就要在客車領域有權威的地位，正如一個大學一樣，是搞專業院校，還是綜合大學，需要企業根據自己的情況而定，但銷售出去的產品一定要過關，一定要是精品。第四要有“厚度”，要專注于品位的定位，進行長期的積累。

   在中國現有的一百多個客車企業中，不乏部分企業為了自身價值的最大化、股東價值的最大化，對客戶利益漠視，為了賺錢而不擇手段，擾亂市場規律，為了賺錢可以損害消費者的利益，這對品牌的蠶食是致命的。客車作為特殊的商品，客戶購買其目的就是為了創造更大的價值，同時客車又是一種消耗品，使用中會出現這樣或那樣的問題，為此客車企業就應該本著對客戶負責的角度開展工作，開展品牌宣傳，充分發揮企業系統的力量，全局的力量服務客戶，贏取信任。

    或許正如那位品牌大師說的那樣，品牌建設是一個系統性、全局性的工程，它牽涉到產品研發、市場調研、市場銷售、生產工藝、產品生產、產品銷售、服務保障、配件供應等方面。每一個細節都要做好，每一個步驟都不可懈怠，企業要做好，必須像一個鐘表一樣，要不斷上簧。