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    2008年在美國發生的次貸危機產生的“蝴蝶效應” 在滯后了一年以后，終于使這場美國國內的金融危機演化成席卷全球的金融海嘯并波及中國。想想去年我們還在大談美國次貸危機，好像是一個旁觀者；但是現在這個危機就像海嘯一樣從遠處快速襲來，每個人都無法置身世外。

    2008年中國客車業最生動的描述就是四個字“大起大落”。在國II標準7月大限之前，國II車銷售火爆，各企業都收獲頗豐。但是大家也清楚，這種機遇完全是對市場需求的提前“消費”，既不用興奮也沒用沮喪。2008年7月以后的蕭條也正說明了這一點。

    雖然金融海嘯已離我們不遠，但是如果說現在客車企業所遇到的問題都歸結到金融形勢的變化，多少有點牽強。我們現在所要分析和了解的是今后一到二年內金融海嘯造成的社會、經濟等方方面面的變化對客車行業的影響。我們有必要先探討一下金融海嘯帶來的客車行業環境的一些變化。

    首先是中國融資環境的惡化，居民消費能力下降。為拉動內需，年初制定的信貸緊縮的宏觀調控政策已經松動并且開始轉向，但出于對國家的社會保障能力的擔憂及國民收入分配體系不健全，居民消費意愿不強，儲蓄存款回流至銀行，再加上股市的跳水，特別是中國股市從6000多點在一年內跳到了1700點上下，股民損失慘重，而中國股民中的大多數都是中國新興的中產階級，是中國最具消費能力的群體，這些人的錢袋子緊了直接影響到旅游、交通等行業的市場表現，從而間接影響客車市場。

    其次是客車出口前景不樂觀。按專家的觀點，全球經濟危機會給中國出口帶來非常大的影響，客車出口也不例外。由于中國客車出口主要是中東、東歐、非洲等次發達或者不發達地區，這些地方受金融海嘯的影響也相對滯后，但是隨著危機的全球化蔓延，中國客車出口所受的影響也許在今后的一年內逐漸顯現。此外，隨著全球經濟低迷形勢的持續，各國的貿易保護也有加重的趨勢，各出口企業也要制定適合自己的出口戰略，適時布局，既要關注短期的出口影響，更要規劃長遠的發展。

    最后是中國經濟前景不明朗，影響投資信心，客車市場需求不旺。很多專家講，金融海嘯最嚴重的時候還沒有到來，在經濟發展不確定的情況下，生產資料市場需求被大大的壓縮了。雖然現在還沒有金融海嘯對客運行業影響程度的報告，但是據各主要企業反饋的信息，我們仍然可以大略了解：每年十到十二月份客車銷售正是高峰時段，企業生產人員基本都是加班加點，但是今年行業內一些一線企業還維持雙休，某年產過萬臺的企業每天接單數甚至只有二三十臺。這樣的情形在十二月份應該會有所緩解，但是2009年的市場并不會樂觀。

    但是，中國畢竟是發展中的大國，巨大的經濟積累和消費潛力再加上政府的強力政策拉動，我們還要看到相應的發展機會。主要表現在以下幾個方面：

    一、國家有計劃加大投資進行基礎設施建設，拉動內需。鐵道部和交通運輸部門都相繼出臺一系列重大投資計劃，其中交通部正在醞釀一個未來3～5年內投資五萬億元的計劃，五萬億規模的投資，包括在建項目、已經規劃的項目和追加投資，將涉及公路、水路、港口和碼頭建設等。這對于客車市場來講，是一個很大的市場利好消息。

    二、鋼材、石油價格大幅下降，企業成本壓力減輕。由于全球需要下降，鋼材、石油等一批重要資源性物資都大幅下降，石油期貨價格由最高的140美元/桶降到現在不足70美元，這將在很大程度上緩解企業成本壓力。

    三、環境變化，為行業提升提供了機會和條件。農民都知道，前一年的冬天如果很冷，第二年的收成會好，這是因為很多蟲害會被凍死。在行業環境惡劣的時候，最先倒下的一定是自身最不健康的企業，在行業這樣的周期性變化中，實現優勝劣汰。此外，即使是那些優秀企業，在困難面前也會不斷的實現自我提升。
　　

    根據摩根士丹利的估計，金融海嘯將造成“美國消費最終陷入困境，亞洲出口導向型的增長機制也處境危險。”這場金融危機演化成經濟危機的痕跡已經越來越明顯的表現在中國企業身上，廣東的大量的出口型企業出現了倒閉潮，由此對中國經濟的深遠影響正在逐漸顯現。

    對于客車企業來講，及早準備應對策略，作好過冬的準備是最現實的做法。筆者認為，在客車行業整體形勢疲軟，未來市場不明朗的情況下，企業必須要做出二種策略準備，一是生存策略，解決企業過冬的問題；二是發展策略，解決企業的成長問題。生存是企業發展的前提和基礎，在冬天來臨的時候，必須先解決自己過冬裝備，其次才是春天到來時的成長。

    根據客車企業的實際情況，筆者認為企業生存策略主要包括以下三個方面：

    一、成本領先。成本領先是企業獲得有利的競爭地位的一種帶有戰略特色的競爭手段。成本領先主要是指企業與競爭對手相比具有的比較優勢。如果企業所進行的價值活動的累計成本低于競爭對手，它就具有成本優勢；反之則不具有。在冬天到來的時候，具有成本優勢的企業的生存能力更強。

    成本領先絕對不是壓低人力成本，其實質是企業具有較高的經營效率。人工成本低廉，一直是中國出口具有的優勢，但是人工成本優勢并不值驕傲的。一方面，這種優勢沒有什么技術含量，在競爭中很容易被擊破；另一方面，這種優勢是以并不會長期保持，隨著全球化進程的加速，會有更加低廉的產品出現，并且成為中國商品的競爭者。這次金融海嘯中最先受到沖擊的就是中國的比較初級的出口加工業。因此，我們必須強調效率優勢，這才是建立成本領先的根本所在。效率是企業進行產品價值創造過程的關鍵性指標。我們知道豐田公司連續十年成為汽車行業最賺錢的企業，這里面最讓大家欣賞的就是豐田公司的管理，而好的管理是效率不斷提高的前提條件。

    二、現金為王。在正常的經營環境下，各企業由于經營思路的不同，對于現金利潤和銷售量哪個更重要，可能會有不同取舍。但是在環境不確定的情況下，一定要堅持現金為王的原則，保證企業的現金流是最關重要的，現金是企業過冬的最好糧食。客車曾經盛行的賒銷等方式，一方面擾亂了市場，另一方面也嚴重地占用了企業資金，很多企業因此造成現金短缺影響生產，甚至關門。利潤為王是企業面對危機時最重要的策略，說到底，企業經營不是看賬面有多么好的業績，更多的是有沒有實實在在的利潤產生，并且能長期持續。

    現金至上是猶太人的一條基本經商法則，也是最原始最有效的經商方法。一般情況下，我們可能通過以下七條基本原則來實現現金為王的目的：一是選擇客戶，回避對沒有支付能力的客戶；二是限定付款條件；三是互惠互利，不強迫對方；四是有限信用，不可超過限度；五是慎重操作，對于經營拖欠的客戶，要慎重發貨；六是約定收款期限；七是收款態度堅決，對不可能付款的客戶要通過法律手段解決。

    三、品牌至上。強調品牌至上并不是鼓勵企業大做宣傳，恰恰相反，在環境惡化的時候，公關宣傳盡可能壓縮，但是企業要加強品牌的維護，具體講就是要企業在“過冬”時，不能降低產品質量和服務水平，不能人為地動搖品牌根基。企業在這個時候更深入地了解和認識自身的品牌，進行一次深入的品牌盤整。現在客車行業品牌的特點基本上是以宣傳作為品牌經營的重心，由此產生品牌表象的浮華，而品牌的內在品質沒有得到根本的提升。

    品牌盤整首先要盤整企業品牌戰略。現在很多企業的戰略已經成為一種口號，失去了作為企業經營方針的作用。前幾年我們經常可以看到一些行業新軍喊出：三年超過金龍，五年行業老大這樣的口號。在這樣的戰略指導下的企業品牌只能是泡沫中成長。品牌戰略要回歸到企業實際，評估品牌資產，在可行的方案指導下進行品牌規劃和經營。

    品牌盤整其次要盤整企業品牌定位。說到定位，我們立刻會聯想到這幾年業內企業對于“安全”、“耐用”、“節油”這樣專用名詞的爭奪戰，這其實也是一種定位。只是我們把品牌定位理解得狹隘了。我理解定位不應該是市場空缺的簡單填補，而更應該是在客戶心智中的品牌的定位，然后圍繞這個定位配置資源。宇通的“耐用”應該算是一個比較好的定位，可惜的是剛剛在客戶心中鞏固起的品牌差別，在2007年輕易地放棄了，轉而追求“客戶價值最大化”。品牌應該是立體的，不是平面的，品牌定位也是需要從多個層面考慮，簡單地概念上的轉換并不能帶實質的改變。