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   2011年10月20日，濰柴迎來65華誕。

   追溯65年的發展歷程，歷史常常出人意料：當1946年10月那家造軍械的小手工作坊誕生時，沒有人能想象到65年后，她會成為中國最大的汽車零部件企業集團；即便時間轉向1998年，當譚旭光接掌瀕臨破產的濰柴時，也沒有人敢預言她能否浴火重生，更沒人敢憧憬她會在接下來的13年時間里引領中國制造業走向世界……

濰柴文化宮

   是什么支撐了這一個又一個奇跡的出現？

   組織文化領域的泰斗——埃德加•沙因說：“請永遠把文化作為力量之源放在首位”。

   是的。站在濰柴65年的歷史節點上，我們驚奇地發現， “自覺、自信”的文化軟實力才是支撐濰柴能夠創造這一個又一個奇跡，并最終抓住歷史機遇，實現跨越式發展的根本動力之源。

   “即使把同樣的廠房、設備、技術、制度、資金等全部整合起來成立一個新公司，也無法打造出第二個濰柴，因為承載于濰柴人身上的企業文化是專屬于濰柴的寶貴無形資產，別人學不會、偷不走、買不來。”濰柴集團董事長譚旭光告訴記者，65年來，濰柴“自覺”的企業文化建設就像接入了活水的池塘一樣，總能夠根據時代的需要，自覺地不斷進行更新，持續保持新面貌，并持續助推企業打造核心競爭力。

   騰飛源自執行力

   濰柴的文化，首先是執行力文化。“做就負責，干就到位”這擲地有聲的八個字，是執行力文化最有力的表述。

   1998年，譚旭光在上任后的第一次會議上提出了“約法三章”：一、堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；二、鋪下身子，真抓實干，為企業干實事，為職工辦好事三、以身作則，清政廉潔，要求職工做到的，我首先做到，不允許職工做的，我堅決不做。

   “約法三章”的提出標志濰柴執行力文化的正式確立，其實它在內容上與一般企業制定的制度相比，并無特別之處，它的不同凡響在于得到了高效執行。

   正是從這年開始，濰柴的企業文化建設逐步由自發向自覺階段過渡。

之后，公司開展的機構精簡、分配制度改革、技術改造、營銷創新、資本運作等各項變革和創新行動中，執行力文化如影隨形。

   2004年7月，譚旭光在濰柴第十八屆職工代表大會上對濰柴的執行文化進行了總結提煉：第一，忠誠企業，恪盡職守，把事業成功作為歷史使命；第二，雷厲風行，令行禁止，把各項指令落到實處；第三，重視過程，關注結果，把每項工作做得盡善盡美；第四，服從全局，團結協作，把團隊精神貫穿于工作始終。
執行力文化體現的是濰柴13年來的危機意識，更是濰柴人艱苦創業、勇攀高峰的奮斗激情。

   提起危機意識，譚旭光指出，沒有誰比經歷過最困難的1998年的濰柴人，更能深刻體會什么是危機。如此強烈的危機意識，極大地激發了濰柴人的激情，一直支撐濰柴人居安思危，不斷進取，持續創新。

   激情是創業的靈魂，是不斷激勵員工奮進的動力。濰柴的發展歷程驗證了激情文化的作用：從1998年的大刀闊斧的改革，到 2004年股份制改造完成，濰柴動力在香港成功上市，到2007年戰略重組湘火炬；從搭建國際化協同研發平臺，實現由中國制造向中國創造的突破，到跨國并購法國博杜安公司，在企業發展的每一個重要節點，都展現出濰柴人激情創業的風貌。

   大集團孕育大文化

   2007年，在戰略重組湘火炬后，譚旭光提出了“包容、溝通、責任”的新文化理念。

   包容就是要博采眾長，用包容的行為合作共事，實現文化的兼濟天下；溝通是一種手段，用于增進相互理解，形成統一意志；責任則意味著打造世界重卡、動力系統及汽車零部件馳名品牌，建設國際化集團，肩負起振興中國裝備制造業的重任。