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    在亞洲其他地區，在2011年1月底，博澤與萬都（一家專業生產轉向系統的韓國汽車配件供應商）成立了合資企業，并將在年底之前在泰國生產玻璃升降器產品。幫助博澤獲取新興市場客戶的能力來自其對客戶和產品的理解。以中國為例，中國汽車市場的特點是車型多、車型變化比較快。博澤的應對辦法是，先做基礎工作，研究來自不同客戶的需求，按照自己對這個業務的理解，將其規范化，把其中絕大部分的零件實現標準化。標準化的過程實際上是個功能定義的過程，博澤做了大量的實驗性開發，這恰好滿足了國內廠商的需求，比如對電動車窗和座椅調節器具體功能的實現。徐保平說：“我們做過太多的車型，所以用我們相關的經驗和知識給顧客提供一系列的建議，也許門上面某一個零件有哪些缺陷，可能會導致哪些問題，導致售后市場的哪些故障，而客戶又非常歡迎這方面的服務。”

    降低成本的另一方面是全球采購的結合。博澤每年在全球生產的搖窗電機有3000萬只，目前國內本土的電機企業都加起來也達不到這個量。博澤把電機零件設計標準化之后，推動中國本土的供應商同時為博澤本土和全球的生產基地供貨。更大批量的采購幫助博澤削減了很多成本。徐保平說：“這些標準化的零部件使得我們在滿足國內市場需求方面具有很大的靈活性，避免了工裝、二次開發等工作，這樣我們的成本很具有競爭力，在快速滿足客戶需求方面反應也更快一些。”

    便利與舒適性

    在整個汽車產業都尋找新模式和新方向的時候，博澤抓住了汽車市場中最核心也是最基本的需求動向。這個需求上百年來就沒怎么改變——無論消費者渴望大型車、小型車以及新能源車，他們總是渴望舒適性和便捷性。博澤的產品恰好可以滿足——他們提供搖窗機構以及座椅控制機構，這兩個產品的代名詞就是便利且舒適。

    和整車企業動輒推出新品不同，供應商在拓寬產品線方面表現謹慎，他們更多的是選擇在某一領域做精，為主機廠提供更全面的業務。博澤也是如此，但這家企業覺醒得很早。它沒有因為自己的供應商身份而忽視對終端消費者的重視。在國際化初期，博澤在歡迎新客戶的同時，就認為自己應該對整車廠和終端消費者都有正確的理解和估計。它可以通過產品創新來保持在傳統領域中的市場領導地位。1988年，博澤成立了前期研發部門，其工作內容就是做如何不受特定客戶影響或某筆訂單影響的基礎研究。這里有風險，但也帶來機會。

    2004年，博澤拿出1.7億歐元用于國際化投資，公司高層認為，只有這樣才能幫助公司在5年內實現銷售額增加50%的目標。當時的思路是，公司先美洲投資。但實際上，除了建廠，這筆投資更多地出現在新產品和新技術開發上。博澤在兩方面進行了努力，一是對座椅調節和玻璃起降器做持續研發，二是對車門系統以及與之相關的車身系統進行整合。它幾乎可以提供整個車門，制造商只需要把涂好顏色的外門裝飾送來，其余的一切，包括門框、玻璃、密封圈、各種功能原件以及內飾，都可以由其包辦。公司甚至試著組織這樣一個聯盟來為整車廠提供車門總成，但由于各種競爭關系，無法實現。

    在兩次并購引入新產品線之后，博澤的這個思路并未改變，它仍然希望從便利和舒適的角度來解決汽車行業的大問題——如何降低車身重量以及提高燃油效率。比如Airgate®風門系統，它位于散熱格柵和散熱單元之間，在時速130公里的時候，該系統可以幫助車輛每公里減少4克二氧化碳排放量。同時，通過接收發動機溫度的車輛中央電機控制單元傳感器的控制，這個系統可以提高車內暖空調的制熱效果以及減少外部噪音。由于部件數量少和模塊化設計，這種新型發動機冷卻系統非常易于整車安裝，適用于所有級別車型——從緊湊車到豪華車。這其實是個簡單道理。2008年，德國歷史學家格雷戈爾•舍爾根教授在博澤成立100年時寫了《博澤：一個德國家族企業》，他寫道：“要讓一個企業先在國內、然后在世界范圍內站穩腳跟，要讓一個企業幾十年如一日地沿著成功和擴張的道路奔跑，就必須全力以赴，就必須拿出想象力、創造力、激情，就必須守紀律、講團結。”