最近汽車圈有兩條消息，讓無數同行比對待“27個月以來中國汽車首次出現負增長”的走勢還要感興趣。一條消息是“孫曉東正式加入PSA亞洲運營部管理層。此前，孫曉東是上海汽車質量與經濟運行部執行總監。”還有一條是“張欣于5月20日正式辭去北汽集團副總經理、北汽股份副總裁職務。北汽方面稱，張欣是因為個人發展原因而提出辭職的，北汽集團對于他的辭職進行了挽留，同時表示尊重其個人選擇。”
拆東墻，補西墻，墻墻有洞；你挖我，我挖你，彼此彼此
其實在孫曉東、張欣跳槽的同時還有消息說：“北汽福田挖角上汽，黃華瓊本月履新副總裁。在英國蟄伏了三年之后，上汽乘用車海外事業部部長黃華瓊已經出現在北京市昌平區沙河鎮，他剛剛搞定了自己下一份合約——北汽福田副總裁，兼任品牌總監。” 而上海車展前，“原北京奔馳執行副總裁董長征出任豐田中國執行副總經理，負責企業事務及除雷克薩斯外的進口車業務，這是豐田中國高層首次引入本土職業經理人。”更早些時候，“先后從華晨跳槽到華泰的劉志剛、徐超也分別辭去了華泰汽車銷售公司總經理和副總經理職務。”比他們還早的則是“楊波辭去了奇瑞公司副總經理一職，回到華晨金杯任職。”“付強出任北汽奔馳執行副總裁。”……除了車企的研發和營銷人才頻頻被“挖角”跳槽外，最近兩年還有汽車媒體人，汽車廣告公司、公關公司的從業人員也開始了頻繁換人。于是有人說，汽車圈里的人才流動現狀真可謂是“拆東墻，補西墻，墻墻有洞；你挖我，我挖你，彼此彼此。”
頻繁換人，耽誤了多少人的職業青春
記得早在2007年初，我曾在搜狐汽車發表過一篇博文《誰能拯救南京菲亞特》，記錄了南京菲亞特銷售老總頻繁更換給企業造成的后果(事實上南京菲亞特在一年之后的消亡，不能不與這頻繁換帥有關)。文章發表后立即引來業界強烈反響，當日夜半，就接到了南京菲亞特第一任總經理茅曉鳴從外地打來的電話。之后許許多多的跟帖和電話中不僅有在南京菲亞特先后“下課”的部分當事人，更多的則是汽車圈內的中高層管理者、職業經理人，其中有合資企業的，也有自主企業的，他們普遍對我在文中寫到的：“頻繁換人，耽誤了多少人的職業青春”深有同感。
現在看來，頻繁換人的現象在許多車企都可能發生，絕不僅是南京菲亞特一家，在我從事十幾年汽車報道過程中也記不清有多少職業經理人，多少技術骨干或被“挖角”，或被離職。原本在這些車企中分管銷售的老總一職換人頻率較甚。但是最近兩年分管技術的老總也開始先后“出走”了。隨著“頭”的出走，一批圍繞過“頭”的高中層管理人員也被先后“換崗”，直至從此影響日后的職業生涯。
頻繁換人，給企業帶來多少潛在危害
當然每個車企換人都有其具體原因，比如銷量上不去，立馬換；比如“不聽話”也換；還比如完全是個人原因……，這里就不去具體深究個中原由了。
但是，許多企業正是由于頻繁地走馬換將，才給企業帶來了明顯或潛在的危害。一位職業經理人說，如果“下課”時簡單地讓我交出職務沒問題，但是權力可以交出去，能力能交出去嗎？能力只能教，不能交。這樣的結果很可能就是，繼任者一代不如一代，企業也就在這樣的惡性循環下走向衰敗。事實上有的車企也確實存在這種現象，換人越換頻率越快，越換企業人心越渙散，結果就是“人心散了，隊伍不好帶了”。員工們就是在管理層的不斷“折騰”中，逐漸失去了對企業的信心，前述南京菲亞特只不過是中國車企發展史上的典型一例。
職業經理人的平均職業壽命是幾年
汽車企業老總“下課”與人才跳槽的現象頻生，通常是來自市場的壓力鬧的，尤其是銷售數據的排行。這一方面強調了業績說了算，但另一方面也暴露出汽車行業的普遍浮躁現象，比如數量與質量的關系，銷售與利潤的關系，眼下與長遠的關系等等，并沒有真正引起企業決策者的重視。誰上來，誰就賭一把，“勝者王侯，敗者寇”，但是這“勝”字中，水分到底有多大，就只有讓后人評說去吧，起碼是“今朝有酒今朝醉”。
在一些人眼里，職業經理人做一個職務的壽命平均是三年，但是在今天有的也就是一兩年時間，因為銷售不好，從事管理的職業經理人最容易背責任。從早幾年市場“井噴”起，帶給各汽車企業的就是美麗肥皂泡，而帶給其高管們則是短暫的職業壽命。在有些車企，每到春節前，很多企業的高管基本是從12月初就開始“過年了”，因為這些企業一到年底老板們就開始計劃裁人或換人了，每個高管們都不知道明年自己是否還能不能在這家企業任職，所以也就不知道還要不要考慮明年的計劃。于是“騎馬找馬”的人就一天比一天多。這必然要給企業帶來潛在威脅，于是老板們則更要頻繁換人總想能找到一個理想中的職業經理人，結果也可能就是一個比一個不稱心。
人才的成長環境不穩定，哪里還有歸宿感
本來企業根據發展需要，適時調整人才布局無可厚非，但是如果到了讓在位的人人自危，不得不“身在曹營心在漢”時，這種企業的發展就該成問題了。一個影響人才成長的環境，不僅影響的是一個團隊，它還影響的是一個企業的未來。我們都知道人才決定生產力的水平，決定企業的競爭力，人才在一個什么高度，你這個事業就可能是一個什么高度。而保護人才的關鍵，說到底就在于決策者的權力如何使用。如果一個企業的決策者認為權力比機制重要，那么試圖把一個企業凝聚在一起的就是權力，凡事起作用的就是權力，具體到現實中就是提拔權力說了算；分配權力說了算，包括對下級評價都是權利說了算，而這些恰恰是最影響人才心情的重要方面。其最終結果就是職業經理人和職工的歸宿感越來越少。
根治“人事之痛”的根本是建立良好的用人機制
也有的職業經理人對記者說出了解決人才后繼乏人的辦法，我熟悉的一位企業高管就認為，對于人才的選擇，一是從外部招聘，但這種方法風險高，難度大，費用昂貴，事實上失敗的例子在車企中屢見不鮮。當然也有像李峰、付強那樣成功的例子，不過畢竟是少數。二是企業自己從內部選拔有潛力的人才進行培養，并且一定要注意相應的過渡期，慢了對企業發展不利，快了也是拔苗助長。這里必須強調的是避免單純靠權力選拔人，一定要建立正常的、科學的用人機制。
假設一個企業是單純靠權力來維系團隊，而不是靠機制，這就會出現一種不良的生態現象；大家都向權力靠攏。而往往靠攏權力最近的并非優秀人才，最優秀的人才往往是在后面，因為許多在某一領域拔尖的人才，卻常常不善工于心計，或者是叫清高吧。他一看權力周圍圍的一群人他瞧不起，他就與權力疏遠了。此時的權力再做出一兩次不恰當的安排，也就寒了這些人才的心。接著發生的就可能是跳槽，因為別人或許早就盯上了人才。即使未被盯上的人才，結局也可能就在被長期冷落或換來換去的流動中成了劈柴，被時間一塊塊燒掉。我們常說人才流動有利于人才發展，但人才的成長環境不穩定，又如何適應人才發展？！顯然，根治“人事之痛”的根本就是建立良好的用人機制。
該如何看待職場三定律：要么忍！要么狠！要么滾！
前面主要是針對企業和用人的決策者講的。那么作為職業經理人，包括職工又該如何給自己做好職業規劃呢？有人認為一般來講職場的三定律是：要么忍！要么狠！要么滾！但是每個人對這三個字的理解卻有不同。我這里說的“忍”應該是磨合。任何單位、任何人在工作和生活中都會因為看法、作法不同，而產生大大小小的矛盾。這就要求首先下級必須服從上級，而上級對下級則必須公正客觀。即使一時一事上級有失公允，作為下級也該冷靜：“站在屋檐下，怎能不低頭。”但是低頭的同時還要發“狠”，這里說的狠，則是強調自己對自己一定要狠，狠下心來學本事，比如做營銷的要努力把銷量搞上去，同時還要盡可能保持具備相對的永續競爭力。還比如做記者的就是要狠下心來把文章寫好，哪怕是不得已而寫的軟文也能妙筆生花，這不能不說也是一種生存本事，當然如果能把照片拍得獨具匠心，那就更好了。如果“忍”和“狠”都做不到，那就只有“滾”了。但是一個“滾”字卻又至少有兩層含義：一是自己“忍”不下去了，而且自己確認無疑是個狠角色了，那你就可以“滾”了，這種“滾”很可能會“滾”得金光四射，讓人艷羨。二是被淘汰，不得不“滾”。
鐵飯碗的真正含義：不是在一個地方吃一輩子飯，而是一輩子到哪兒都有飯吃
那么如何能避免不被淘汰，這里也有一句話送給每一位職場人，這就是：“鐵飯碗的真正含義，不是在一個地方吃一輩子飯，而是一輩子到哪兒都有飯吃。”
比如孫曉東最輝煌時期，曾經是前上海通用總經理陳虹手下的一員猛將，主管市場營銷，在經銷商渠道享有極高認同感及號召力。其簡歷顯示，1997年初，孫曉東參與了上海通用汽車的組建，并于同年6月份公司成立之初加入上海通用汽車，此后一直負責市場營銷工作。2007年，孫曉東正式被任命為上海通用分管營銷的負責人。在他的帶領下，上海通用汽車的市場營銷隊伍成功地創造了賽歐、君威、凱越等車型上市即熱銷的案例，令上海通用汽車的銷售數字不斷飆升，僅用7年時間就銷售了近100萬輛。
據記者了解，按標致雪鐵龍集團的一貫流程來看，孫曉東將先赴法國熟悉工作一年，之后回到國內。孫曉東很可能就任市場和產品規劃部部長一職。該職位將負責整個亞洲地區的產品規劃及營銷工作。屆時果真兌現，該職位也將是中國人在外國汽車企業中所獲得的最高職位之一，或許這也是對中國汽車人才的一種肯定。
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