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    全球第四大輪胎制造商馬牌一直希望在中國打開局面。它找到方法了嗎？

　　也許用不了多久，你就會在輪胎市場上看到一款與回力、錦湖、佳通這些低端胎競爭的德國產品--維京（Viking）。盡管這個品牌在2012年2月已經進入中國，但還未引起人們的關注，而隨著馬牌中國的發力，它將會逐漸吸引更多的目光。

　　在2006年正式來到中國前，歐洲排名第一的馬牌僅靠為寶馬、奔馳等做原配胎而為少數人所知曉，進入這個市場后，長時間以來，也只是依靠一個高端品牌打天下。

　　事實上，馬牌輪胎在其他國家已引入除了馬牌（Continental）、維京外的其他品牌，比如寶龍（Barum）、森美（Sime）等中、低端品牌，而且在一些地區還推出了區域性品牌。

　　按照馬牌的規劃，不久的將來會引入一個中端子品牌，同時將為維京設立單獨的渠道。在開賣的頭一年，維京一直依附于馬牌銷售，因為目前推廣力度不大而并未引發經銷商的重視。此外，一個專門的團隊正在對中國的商用車輪胎市場進行調研。

　　當下，中國輪胎銷售的分布是：25%的高端胎、20%的中端胎，以及55%的低端胎，而馬牌輪胎銷量的九成以上都依賴于高端市場。

　　不可否認，過去兩年中，輪胎行業的發展并不樂觀。

　　知名汽車咨詢公司LMCAutomotive曾經預測2012年中國替換胎市場將完成12%的增長，而這個數字實際為5%，不期而遇的新車銷量的下滑，以及對中國人疏于換胎駕駛習慣預測的失誤是造成落差的主要原因。

　　"不要把所有雞蛋放到一個籃子里"，謹慎、保守的漢諾威人將滿足更廣泛的市場需求提上了日程。于是，細分市場的雙品牌打法在中國鋪開。這只是馬牌促進中國市場發展的組成部分，加快本土化速度則是另一項工作重點。

　　在位于上海南京西路338號天安中心23層的馬牌中國總部，洗手間的性別標示被用京劇人偶表示。在此辦公的200多名員工中，只有鄧杰（JayDhillon）和一位戰略業務拓展的負責人來自歐洲，其他都是中國人。

　　馬牌輪胎在這樣的環境中強調中國元素似乎有些刻意，但卻顯示出了他們融入中國的強烈愿望。

　　馬牌中國區總經理鄧杰2002年加入大陸馬牌輪胎北美公司，擔任業務拓展經理，隨后的職務依次為馬牌輪胎北美地區大客戶經理、馬牌輪胎加拿大執行總裁和北美地區銷售總監。他擁有南卡羅來納大學（UniversityofSouthCarolina）的機械工程學士和MBA學位，操著一口標準的美式英語。

　　鄧杰2012年1月來到中國，負責馬牌在這里的替換胎業務（ReplacementEquipment），即零售市場，原配胎業務（OriginalEquipment）目前則由馬牌另一個團隊完成。

　　馬牌中國的原配胎在整體業務量中不足10%，35%～40%是它希望達到的目標。

　　與歐洲的消費者注重性能不同，中國人更關心輪胎的持久性和舒適度。為此，馬牌投入了很大精力在本土研發上，并且取得了不錯的效果。專為中國市場的開發的兩款產品CC5和MC5已經占到了總銷量的絕對多數。

　　馬牌的策略是漢諾威總部主導，中國本地有自己的隊伍來負責具體的實施和跟蹤。鄧杰向《汽車商業評論》透露了未來設立在華研發中心的可能性，已經提上日程的是，2014年合肥工廠內會建一個測試中心，而不用再把輪胎拿到德國檢測。

　　盡管目前的規模不大，但在馬牌全球工廠中合肥工廠卻配備了最先進的生產設備和手段，即將要投建的俄羅斯和美國新工廠也會以它作為模板。今年秋天，SSR缺氣保用輪胎即將國產，由于對相關技術要求甚高，在全球能夠生產這款輪胎的工廠寥寥無幾。

　　當然，馬牌最為業內側目的則是其2010年起展開的"一天開三店"的渠道策略。截至2012年5月底，它在中國已經擁有3000家形象店和1200家非形象店，在"主要競爭性品牌中排名第三"。

　　未來2年～3年，馬牌仍將保持這一速度，并將重點放到二、三線城市。根據規劃，繼北京、上海和廣州后，馬牌將在成都成立新的分支機構，以加強對西部市場的管理。

　　與此同時，馬牌還計劃在全國范圍內整合經銷商渠道，讓一個投資人擁有多家經銷商網點，或者形成區域性連鎖。這樣將有助于信息的有效傳遞和執行的整齊劃一。

　　顯然，馬牌采取了先渠道快速取得突破的策略，而"像開星巴克咖啡店一樣"成為鄧杰的銷售團隊努力的目標。

　　作為后進者，馬牌經銷店在位置選擇上有一個天然的優勢，即對手已經探明了潛在用戶可能聚集的地方，馬牌所要做的是在旁邊新增加一個店面，并且讓自己看起來更加高檔。當然，開發新的開店位置也是銷售人員們必須完成的任務。

　　強有力的銷售團隊是馬牌渠道得以迅速拓展的重要原因，過去一年中，其銷售人員的數字翻了一番，達到130人。不過，《汽車商業評論》了解到，給予誘人的激勵和培訓機制也是它吸引經銷商的重要因素。

　　從渠道入手不失為過，但對于一個新進輪胎品牌來說，這是遠遠不夠的，推動品牌建設是馬牌中國的當務之急。

　　長久以來，"安靜"似乎成了馬牌在廣告和市場活動方面的代言詞。一位媒體人告訴記者，前年他曾想測試一款馬牌新推出的輪胎，是和德國總部直接聯系的，因為"在中國都不知道應該找誰"。

　　進入2012年，這種情況開始發生了改變。馬牌中國推出了"三年之癢"的品牌活動，同時上海的公交車身上也出現了馬牌輪胎的廣告。在競爭對手強大的宣傳攻勢下，馬牌的這些努力初見成效。

　　但值得注意的另一個方面是，通過數年來的精耕細作，普利司通的環保、米其林的安全已經深入人心，甚至倍耐力也借助F1賽事將高性能引入了消費者的視野，馬牌迫切需要在中國消費心目中樹立起一個固定的品牌形象。

　　在馬牌中國工作人員的名片上，印有2014世界杯官方贊助商的字樣和大力神杯圖案。作為世界杯和歐洲足球賽事多年的贊助商，馬牌已經在歐洲成功塑造了激情的品牌形象，如果它希望在中國同樣如此，則還需要花費一些工夫。

　　2013年5月28日，鄧杰在他的辦公室接受了《汽車商業評論》的獨家專訪，以下為訪談節錄。

　　《汽車商業評論》：維京在2012年2月就進入了中國，但在過去一年中我幾乎沒有聽到過任何關于這個品牌的聲音。

　　鄧杰：確實，作為低端品牌，它沒有在營銷和公關方面得到公司太多的支持。目前，維京的推廣是通過B2B模式，我們直接和零售商打交道，這樣能夠節約一點費用。

　　我們進入這個品牌的主要目的是滿足市場上對價格比較敏感的消費者，他們并不要求自己用的品牌有多少的知名度，而是要求質量好、性能好、價格能夠接受，而這也是我們推廣這個品牌時的重點。

　　維京會單獨建店嗎？

　　最初，我們是靠現有的經銷網絡，但很快發現這可能并不是最好的策略，于是在2012年底、2013年初做了一些調整，希望它能夠走自己一條單獨的體系。

　　而且，選擇零售商、經銷商的時候，與馬牌的標準會不一樣，而且不會用太多馬牌的資源。尤其是它重點發展的二、三線城市，可能會把它放在一個賣各種品牌的輪胎店里。

　　外界普遍有一個感覺，馬牌的品牌建設沒有跟上渠道建設。

　　確實，相對渠道發展速度品牌傳播是落后的，這也符合馬牌一貫的風格，從財務角度來講馬牌是非常謹慎、保守的一家企業，這也是馬牌在過去這么多年取得成功重要的基石。

　　我們是希望先把門店、網點渠道建立起來，把銷售量推上去再考慮大規模的品牌建設，比如馬牌的價值觀、歷史，技術實力、傳統等，這也是我們近期到中期考慮的一個方向。

　　你到中國已經一年半了，你認為中國人是如何理解馬牌的？

　　在我看來，中國的消費者認為馬牌是一個歷史悠久，品質上乘的高端品牌，也代表著激情。雖然我們宣傳不多，但從我們的組織架構和隊伍發展來說，你能夠看到這一點，因為我們的開店速度非?？欤瑔T工非常年輕。

　　另外，消費者也會認為馬牌代表著創新。

　　"創新"這個詞是我第一次聽到。

　　之所以我提到創新是有幾方面：從產品角度來說，馬牌的歷史是一直推陳出新，是第一個做無內胎輪胎的，也是第一個發明防爆輪胎的，等等；而且我們最近在歐洲推出了針對混合動力和電動車的環保輪胎。

　　從內部而言，所招的員工也體現了我們的創新性，如果沒有創新的思路和方法的話，你無法招到工作效率這么高，能一天開三家店的人，同時讓他們迅速融入到公司文化當中。

　　從上任至今，你感到最大的挑戰是什么？

　　從外部來講，整個中國市場非常大而且不平衡，不同地區的消費者有不同的需求、不同的偏好和不同的文化。不一樣的市場怎樣建立和我們的經銷商、零售商，甚至終端消費者的良好關系是非常大的挑戰。

　　從內部來講，我覺得人才是一個大挑戰，我們的員工很年輕，很有沖勁，但是經驗還有待積累。我的團隊平均年齡只有32歲，我本人也就40出頭，但跟他們相比我覺得自己已經是爺爺級別的人物了，所以怎么拓深人才的深度，讓他們能夠應對各種的狀況是非常大的挑戰。

　　馬牌在中國最需要突破的又是什么？

　　渠道的多元化。

　　現在的渠道還是比較單一，從批發商再到各個零售商。在一些發達國家，除了這樣的渠道之外，還有其他的，比如超市。未來五年，馬牌會把經銷的渠道立體化，更好地讓消費者看到、買到我們的產品。

　　另外，我們會考慮自己投資多建一點品牌店，或以加盟的方式，這樣想法會更好地得到貫徹。還有，我們會把一些經銷的渠道整合起來，比如一個人可以擁有多家網點，這樣就可以形成連鎖，傳遞的信息、執行的策略將是整齊劃一的。

　　目前，中國從渠道建設來講是一個持續的曲線上升，如果想把零售店、經銷商的規模做得更大，就需要在倉庫建設、IT系統支持方面有更多的了解。一旦區域性或者全國性的經銷網絡建立起來，我們就能夠更快地把產品運送到不同地方。

　　還有，我們對汽車4S店進行培訓，跟他們溝通，讓客戶了解我們輪胎的價值。