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    初秋的9月，在天津電裝電機有限公司（TDS）教育中心的“訓練道場”上，幾個身著便裝的年輕人正在模擬生產線上略顯笨拙地操作著，他們正在參加為期一周的“新人入社導入培訓”，在通過各項技能考試和性格測試后，他們才能換上統一的灰色工服正式上崗。

    正式上崗之后他們還要接受一系列的在職培訓，其中“DNA教育”就是其中之一。比如TDS會派出中國員工到日本電裝學習，回國后要求他們把自己所學到的知識毫不保留教給身邊的同事。就像基因復制一樣，他們所要接受的并非只有技能培訓，還要學習如何指導別人。并且“DNA教育”的實踐成果要向天津電裝電機有限公司總經理平畠齊報告，平畠齊還會根據結果進行跟進指導。電裝將這種“DNA教育”看作是他們實現本地化生產的一個必備要素，也是他們更好地打開中國市場的一個必備要素。

    1994年電裝隨豐田進入中國，并在山東煙臺建立起第一家合資生產企業，經過十幾年的發展，電裝已在國內設立生產公司、銷售公司以及技術中心等共計24家關聯企業。然而盡管如此，電裝在中國的業務并沒有像它的競爭對手一樣風光。長期以來，電裝包括TDS在中國70%的利潤都來自豐田，另外還有20%來自本田。早期，這樣的構成幫助電裝迅速在中國扎根，但在今天卻嚴重制約了其進一步的發展。電裝長期以來過度依賴于豐田和本田，所以2009年經濟危機最嚴重的時候，該公司就因為豐田多處工廠的停產而被迫下達了停產的指令，這也是電裝從1949年成立之后的首次大規模停產。最近的例子是2011年3月份發生在日本的福島地震的影響。豐田、本田大量減產之后， TDS上半年的業績也出現了大幅度下滑。而同時它的競爭對手卻在這段時間繼續保持銷售增長。

    平畠齊告訴《汽車商業評論》，電裝早就意識到與日本企業捆綁在一起的共生關系制約了企業的發展，并在積極的尋求突破。“未來構成TDS銷售收入的20%-30%的利潤都將來自于中國的自主品牌”，他還強調，如果他們能夠做到更大范圍的本土化，“這個比例或許還會增加”。其實早在2002年甚至在更早的時候，電裝就已經開始了在業內的宣傳，先是贊助F1來增強在業內的知名度，后又將中國汽車售后市場的代理業務交給了中聯汽配，利用中聯汽配完善的銷售網絡，迅速占領中高端售后服務市場。但隨著《中國汽車品牌銷售管理辦法》的深化實施，中高級車的消費者都習慣于進4S店進行維修和保養，而4S店的配件大部分掌握在主機廠手里，當電裝再將注意力轉向其他品牌特別是快速發展的自主品牌時，這部分市場已基本被其他競爭對手所占領。但平畠齊認為現在他們還有機會。對于自主品牌特別是正進入轉型期的自主品牌而言，他們急需要有像電裝一樣了解產品、了解客戶的高品質供應商。

    平畠齊所講的本土化其中包括更多的實現經營的本土化、人員的本土化、以及本土化采購。在充分認識到電裝在華經營的短板之后，電裝開始重視經營本土化了，在2010年就積極改變公司以日本人為主的經營模式，逐漸轉變為以中國人為核心的經營方式。為此，電通為提高每位員工的能力，促進員工的職業發展，提供了多方位的連續性的教育培訓。同時，員工的本土化又被認為是本土化采購的基本保證，管理方面，從品質管理開始，強化對采購源的管理，希望營造出電裝中國員工能夠充分發揮能力的環境，推進自立式管理。 電裝中國總經理山田升在前期接受《汽車商業評論》專訪時就表示，電裝力爭在2012年實現在華零配件采購比例從目前的60%提升至80%。平畠齊認為要徹底完成本土化的轉變，還必須讓員工對公司產生歸屬感，要讓員工在電裝感到家庭的幸福。他喜歡把勞資關系比喻成“車的兩個輪子的關系”，TDS從2006年開始每年4-6月都會舉辦本年度的工資集體協商，確定整體工資增長比例。《汽車商業評論》記者注意到，在通往車間的通道上，隨處都可以看到TDS員工及其家屬們燦爛的笑臉。

    對于電裝來講，實現員工的本土化只是其加快國內市場開發的第一步，要真正在自主品牌的中高端產品領域打開市場，還需要電裝進行新一輪的探索，當然新的中方經營管理人員的快速成長必將加快這一進程。