深耕本土化
本土精英上位
一直以來，跨國汽車公司高管之門很難為本土精英打開。博世很早認識到本土精英對市場的熟悉、國情的把握、網絡和輿論的掌控等巨大的優勢。
“在過去幾年里，博世一直規劃尋找中國本地的高管人才。”但何時實施高管的本地化，博世也沒有具體的時間計劃，它只是開始儲備人才。剛剛升任博世新中國區總裁的陳玉東說：“我加入博世很重要的原因是它的管理模式是有長期戰略眼光的。”
在2007年，陳玉東加入博世時，博世派他到德國斯圖加特，擔任博世全球汽車業務部門汽油機事業部的副總裁。對于后期安排陳玉東毫不知情，在陳玉東加入博世的工作合同中，也沒有寫明他未來回國要做的具體職位和部門。在德國工作的15個月中，陳玉東和博世其他部門的主管一樣，每日負責具體業務，并借機了解博世公司結構與文化。
回國前，陳玉東職位的前任，博世中國負責汽車業務的副總裁就向總部建議，未來的繼任者應該是一位華人。2008年5月，博世中國負責汽車業務的副總裁任滿回國。兩個月后，在總部安排下，陳玉東回國接任這個職位，具體工作內容是中國區的汽車OEM銷售。
兩年后，2010年年底，博世宣布陳玉東接任退休的彭德園成為博世中國區的新一任總裁。按照博世的計劃，未來幾年內，在中國區的高層管理隊里中出現更多本地人才。
不可否認的是，中國汽車市場以及自主品牌的快速發展，從某種意義上加速了包括博世在內的跨國公司人才的本地化進程。
在德國深造的一年半對于陳玉東是很有幫助的，在他看來，本地化不在于表面上是中國人還是外國人，最關鍵還是決策權的本地化。如果外國人很喜歡中國，按照中國思路去做，支持國產化，在中國也肯定做得很好。
站在博世新中國總部大樓上，陳玉東笑說，他們的客戶會抱怨博世工程變更太古板，如同大樓一樣中規中矩，這也是在陳玉東加入博世后發現的，由于根深蒂固的企業文化，不愿意去冒太大的風險做任何大的工程變更。
陳玉東所做的是試圖改進這一點，在改動不影響質量的情況下，時間上能夠縮短，將速度提高。
“中國人關注德國的是質量，這個DNA不能變動。”陳玉東說。
對國內政策動向了然于胸的博世，不會因為技術壁壘的原因不進行國產化，積極地根據客戶需求進行本土化，很明顯，扎根于中國市場，這無異于是坐擁數百億的商業機遇。
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