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    即便作為一員久在市場和銷售一線征戰的老將，李朋星此前大概也未曾經歷像過去幾個月那樣揪心揪肺的逆轉。

    2010年8月6日，這位履新不到一年的中國重汽集團配件銷售部總經理，在濟南臘山西路新址的會議室向幾十位配件經銷商表達歉意并做下一步工作部署時，臺下的掌聲聽起來充滿理解和信任。

    這可跟幾個月前的情形大不相同，彼時，這些經銷商通過互聯網和一些會議場合，用最不客氣的方式表達和發泄對中國重汽配件銷售部的不滿，氣氛一度劍拔弩張，吵嚷聲不絕于耳，甚至有人聲稱要退出經銷網絡。

    看起來，以服務為根本訴求并見慣了鮮花掌聲的中國重汽“親人”配件產業化模式“平穩”運行5年之后，這種“平穩”似乎在2010年被打破了，究竟發生了什么？

    時光需要先回溯到2005年。這一年，中國重汽關于配件產業化的決策，證明它的確是一間有著清晰商業邏輯和長遠戰略的公司。

    彼時，中國重汽配件供應沒有固定部門進行系統和規范管理，市場混亂，品種眾多，質量參差不齊，用戶往往花高價買下不合格的配件，車越修越差，被抱怨的反而是整車制造商。

    這顯然不是希望在未來變得更強大的中國重汽想要的。

    2005年7月，中國重汽在集團卡車公司下設立配件部，統一管理中國重汽“親人”配件的銷售和網絡建設規劃，最終目的是為整車用戶更好地服務。

    最開始，區域總代理的方式被采用，一個重點地區設立一家區域銷售中心，其他二級網點都在銷售中心拿貨，這種模式的確在最初幫助中國重汽擴大了配件銷售和網絡布局，但到了2009年就碰觸到了事業的天花板。

    這一年，完全從金融危機中回過神來的中國重汽，銷售收入實現了10%的增長，而配件銷售額卻比金融危機肆虐時的2008年持平甚至略有下降。

    已然成為重汽整車業務重要支撐的配件產業化遇到了瓶頸，中國重汽集團不能坐視這種局面繼續。

    2009年底，配件銷售部從卡車公司劃出，直接納入集團管理范圍，而一開始就對配件經銷商單一網絡化發展持有異議的李朋星被授予了升級后配件銷售部的權杖。

    中國重汽配件產業化試圖破解增長難題，而總經理李朋星的第一把火，就是對原有網絡體系進行調整。

    李朋星力主打破單一社會經銷商的模式，而是把整車4S店網絡和服務站網絡一并納入體系，一邊通過擴充網點將每個區域的計劃總量加大，一邊通過競爭將大家主動推向市場。
而就在這種方式因觸動原有區域銷售中心的“奶酪”而開始引發經銷商不滿和牢騷的時刻，一個更加嚴峻的考驗接踵而至。

    艱難告別倉儲

    嚴峻的考驗始于2010年4月12日，事實上，它讓李朋星和他的團隊在接下來的三個月里經歷了一場痛苦、徹底的工作方式蛻變。

    這年3月中旬，中國重汽集團總裁蔡東決定要在配件部實行新訂單制，取代原有的倉儲制，從戰略層面來講，以訂單化管理從原有倉儲式管理脫離出來，可以重新界定中國重汽配件的核心競爭力，為以往弊端重重的業務梳理出一條更清晰更健康的脈絡。

    但這種“顛覆”以往的做法則意味著大量放置配件的倉庫被逐步取消，而原有配件部配貨的主動權將轉移給生產部門。

    “過去我們就像一個水庫，從經銷商處接受訂單，配完單很快發貨，速度快，網點也滿意，但現在，我失去了主動權，成了總調度。”李朋星說，“先接受訂單，然后拆分給生產單位，被動等生產單位生產完成，再配貨送貨，時間短則9天，長則30天。”

    沒有了主動權李朋星心里雖然很難接受，但此時的他并未意識到問題有多嚴重。

    4月12日，新訂單流程強制實施，李朋星依舊在外地市場奔波，而當他回到濟南時，配件銷售部的狀態已經糟糕到極點。

    “當時已經供不了貨了，4月份、5月份的訂單都壓了下來，配件沒地方放，關鍵是以前依賴倉儲管理，導致很多人不認件兒，配貨差錯率也上來了，5月份壓力最大，手里發不出去的貨有5500多萬元。”李朋星的頭發愁白了許多，他立下軍令狀，如果6月份不能減少壓貨800萬元，就自罰5000元。

    沒有倉庫，沒有現場，就創造現場，他們先騰空了一個2000平米的庫房來存放積壓的配件，并找來兩家物流公司幫忙組成小組來認貨配貨，天天晚上干到10點鐘，因為天熱，小伙子們身上的衣服干了又濕，濕了又干，背后全都結了一圈圈的汗堿。

    各種盡量縮短供貨時間的辦法也開始想了出來——配件按照暢銷、主銷和中間件進行區分，暢銷件訂單保證9至10天送貨，如果20天不到貨，就按照欠交部分的20%貨款進行賠償；主銷件則承諾15至20天供貨；中間件的時間保證在30天內交貨。

    為了安撫不能及時收貨的經銷商，配件部設立運費補貼，最高甚至可以補貼80%，而經銷商也被勸說主動適應流程變革，提前設定進貨紅線，而不是像以前等到缺貨時再下訂單。

    為了更好地管理物流環節，防止物流公司扣貨或者運輸過程中配件的損毀，配件銷售部管理最大的變化在于變更物流管理模式。原來保障部的計劃員卞振華成為物流部專設的物流調度管理人員，由于他管理到位，分工明確，班組配合得當，6月份在途貨物順利減少800萬元，現在，基本上能控制在600萬元左右的正常狀態。

    在這個過程中，李朋星和他的團隊對于倉儲式管理的弊端開始逐漸有了清醒的認識。

    一次查庫，幾百萬元的滯銷配件因工作人員管理疏忽堆積在庫房中變成了一堆廢鐵，這讓李朋星感到觸目驚心，而隨著銷售額不斷增長帶來的倉儲管理成本壓力也開始讓他意識到訂單制對于整個集團發展的戰略意義。

    如果按照配件部“十二五”50至60億元規模的計劃，不改變管理模式，無限擴大的倉庫以及人員、設備的投入將使得中國重汽配件工作陷入不可持續狀態，甚至是難以想象的“災難”。

    盡管訂單式管理最初看來具有“顛覆”意義，甚至可以看作是冒險之舉，但李朋星認為它從戰略角度符合中國重汽向更加國際化和更長遠的發展的方向轉變，不僅減少了倉儲管理成本，還可以成為中國重汽未來事業的增長的新引擎。

    現在，李朋星希望自己和自己的團隊擁有更開放的心態和自我洞察的能力，并希望網絡成員也能在訂單制流程的大背景下，一起用心用腦，使團隊整體能力與重點業務相匹配。

    新渠道試驗

    如果5年前，人們對中國重汽配件產業化的大膽變革多是基于其長遠發展的肯定與贊賞，那么在2009年結束之時，它的配件銷售業績則不免讓人產生一絲擔憂。

    在這個市場火熱的年份，其配件銷售額非但沒有起色，反而略低于2008年，這種狀況印證了時任集團銷售部經理的李朋星對配件經銷體系思路的質疑。

    他對《汽車商業評論》說：“最初我就覺得，中國重汽四大營銷體系應該互補組合，經銷、改裝、服務和配件四大網絡完全可以形成聯合，而不是像配件產業化開始時那樣單純依靠社會經銷商。”

    李朋星在一次會議上提出了自己的建議并被蔡東記在心里，當2009年底配件部升級為集團直屬部門之后，他被任命為配件銷售部總經理并開始有機會把自己的思路變成現實，于是，一項新渠道試驗開始了。

    李朋星開始改變原來單一社會經銷商的渠道組成，并試圖重新定義渠道，他把整車4S店、服務網絡都納入到體系中來，使不同類型的渠道達到優勢互通和整體輻射，并制定了2010年在過去44家經銷商的基礎上增加至少60家網點的計劃。

    除此之外，原來給區域代理商3.5%的管理補貼也被取消，取而代之的是所有網點統一的商務政策。在他看來，網絡覆蓋率越高，滲透越深入，對用戶購買正宗配件、打擊假冒件和附廠件就越有利，而沒有網絡就沒有銷量和市場占有率。

    但是，利益奶酪被觸動，遭到了原有區域總代理們的強烈抵觸，因為擔心利益受損，在3月2日的一次座談會上，沈陽金鼎銷售中心的老總摔門而出，而整個座談會幾乎變成了經銷商對配件銷售部的控訴和批判會，而昆明一家總代理甚至以退網相威脅。

    一直不說話的李朋星也急了：“政策完全是引導你們主動進入市場，誰進入市場，誰就能得到我們最大的支持，因為我們有一項模糊返利，是根據市場增長率、成熟程度等不同，系數也不同，至于多大，要看季度末完成情況。”

    結果，一季度結束，拿到最多4個點返利的正是沈陽那位摔門而出的經銷商。

   “實際上，我們每個月都有促銷政策，只要把握好，都能得到收益，但要取決于干的怎么樣，運費補貼、暢銷件銷售補貼、當月指標成交率激勵都是額外的收益，現在我們和經銷商之間已經有一定的理解，下半年會更順暢。”

    雖然新的渠道發展思路打破了市場均衡和原有的壟斷，可以幫助配件部更好地開創市場，但李朋星經過半年的合作和認識，也在不斷修正自己的管理思路，他發現，就目前來講，真正真心實意做配件的還是配件經銷商，服務站和4S店因為都有各自的業務，所以存在分心的狀況。

    “這樣的話，今后主和副還是需要再有所側重。”8月6日，當《汽車商業評論》在配件銷售部的會議室與李面對面時，他一邊思忖著接下來的工作重點，一邊笑呵呵地表示，終于可以喘大半口氣了。

    在經過最艱難的5月份之后，2010年6月和7月，配件部銷售額均超過了1億元，在經過一場巨大的流程變革和政策調整之后，這樣的業績對李朋星和他的團隊來說是一種鼓舞。
但李朋星并沒有盲目樂觀，對他來說，走在增長的軌道上當然是當務之急，但著眼于更長遠的品牌建設，營造一個可持續的成長空間，才是最為關鍵的。