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    俗話說外行人看熱鬧，內行人看門道。前段時間有不少人熱議，客車行業競爭不斷加劇，市場集中度進一步向“三龍一通”（大金龍、小金龍、蘇州金龍、宇通客車）集中，呈現出強者更強，大者更大的局面。這段時間網上又熱傳一組客車文章，作者以有序定制和規模定制來解析客車行業各企業競爭力的差異。

    我不是行內人，偶爾關注此行業，深入研究后卻發現：這個行業，不少內行人在看熱鬧，反倒是一些行外人看出了一些門道。很多人只看到表象差異的熱鬧，而未看到導致表象差異的本質原因，是一種知其然，而不知其所以然的表觀分析。

    稍微懂管理的人都知道，客車是生產資料，由于使用者和決定購買者在很大程度上的不一致性，一方面它是典型的理智型產品，另一方面又是一種買者非用者產品——兩者疊加，決定了客車行業的核心競爭力有二：一是客戶關系，一是產品的性能價格比。

    客車行業自然有其特殊性，客戶需求的多樣性和各種選配、指定，甚至自帶配件，使其在理論上歸于離散制造業，而非標準制造業。但實事求是地講，目前客車行業的管理水平和客車企業本身對行業特性的認識還有很大差距，這就是至今競爭為何還未進入白熱化的原因之一。

    公司的客戶

    但宇通客車卻是個意外。從2004年至今，它一家的贏利能力就超過了行內所有其他企業，甚至數倍于其他企業；其增長水平也一直超過行業平均數。宇通客車一枝獨強且大的根本原因何在？仔細研究就會發現，在上述兩個核心競爭力方面，宇通客車不僅方向正確，而且方法得當。正因認識到這一點，這些年來我一直持有宇通客車股票，收獲頗豐。

    為贏得競爭力，宇通客車可算做足了文章。在客戶關系方面，它從2004年開始進行意向訂單管理，無疑，這在當時引起了行業的革命性改變。

    通過對需求信息的把握，宇通客車充分認識到對行業需求的集中性，進而對銷售戰略進行創造性變革：果斷、堅決、大幅度地壓縮經銷比例，推進直銷制度。建立以直銷為主，以大客戶大單優先，抓優質訂單的銷售策略。

    同時，通過其特有的靈活體制，與重點客戶建立長期合作關系，以此提高大客戶的份額和大單的成功率。

    在小單方面，宇通客車通過加強融資服務（汽車金融）來提高客戶的投資回報率，提升小單的成功率和贏利能力。根據我的觀察，當年“大河計劃”的大客戶戰略和“小溪計劃”的中小客戶戰略推行至今，已使宇通客車獲得大單比例遠勝于同行業競爭對手。至于小單，則集小溪而成江河，故而成績不俗。

    直銷體系的推進，使宇通客車對銷售體系的掌控能力從以銷售員的能力為主，轉到以體系控制力為主。銷售鏈大幅縮短，銷售成本驟減，不但贏利能力提高，更建立了更多資源的客戶關系。

    相當多的非職業管理者經常會把銷售費用占銷售收入的百分比理解成公司的銷售成本，并直接對其高低進行比較。這實際上是個誤區。照此計算，“三龍”的銷售成本遠低于宇通客車。我認為，真正的銷售成本應該包括公司內部的銷售費用，加上出廠價與最終客戶到手價之間的通路成本。如從后者衡量，宇通客車銷售模式所導致的銷售總成本應遠低于行業，尤其遠低于“三龍”。

    加強渠道建設給宇通客車帶來的另一個益處是產品設計的主動差異化。我在上文提過，客車是一個定制、選配、指定和自帶的離散制造業，這里既有真實功能性差異需求，也有情緒性差異需求，還有心里安全性差異需求，這就夸大了需求的差異性。

    正是洞悉到這一點，宇通客車采用模塊化、平臺化來解決真實功能性需求；通過零部件的集中度和平臺壽命，主動推進產品差異化來滿足客戶情緒性和心理安全性需求，以此加大產品價格的不可比性，結果帶來產品溢價和客戶關系的更牢靠。

    此過程中，宇通客車對行業規則的掌握獨辟蹊徑：以公司攻關、合法攻關代替行業普遍通行的簡單做法——由銷售員私下做工作，這樣，宇通客車在行業內獨樹一幟地做到了客戶是公司的客戶，而非銷售員的客戶。

    上述做法，使宇通客車在客戶管理和渠道管理方面具備了獨特競爭優勢，這在客車行業內別無二家，尤其是其推行的意向訂單管理正逐步成為行業通用做法，但就意向訂單管理的深度和廣度而言，宇通客車仍遙遙領先。

    需要說明的是，提前精確掌握需求信息，不但能對產品準備、公司內部供給提供巨大幫助，還能對市場競爭狀況了然于胸，有利于制訂差別性訂單競爭策略。例如，在宇通客車的強勢市場河南，以及之前的弱勢市場北京、上海等，它甚至能精確做到客戶級和訂單級的差異性競爭策略，做到知己知彼，百戰不殆。

    行內和內行

    在性能價格比方面，宇通客車基于產品平臺化、模塊化原則，通過技術體系在產品安全性、穩定性上的發力，使質量大為提高。基于客戶購買的是生產資料這一特性，通過減少客戶使用成本（油耗及維修成本）和客戶因停運帶來的損失，達到減少客戶綜合營運成本之目的。

    保持競爭車型在座位數方面的優勢，是宇通客車主要技術研究方向之一，無形中讓最終用戶在開源方面增加不少收益。宇通客車對表觀質量的嚴格管理又使客車美觀度和舒適度大為提高。

    同時，其以反映速度為核心的售后服務，以及對問題零部件類似召回式的管控——只要一批配件質量問題被證明為批問題，就主動更換整批配件，這樣使客戶對售后服務的滿意度大幅提升，并最大限度地減少客戶的停運損失。

    除以技術物料集中度來大幅降低成本外，宇通客車在采購管理上運用的多緯度、戰略合作等方式，至少能比競爭對手提高5%～6％的成本競爭優勢，其中又尤以中高端車的優勢表現更明顯。

    在供應鏈響應速度及物料供應和生產反應速度方面，宇通客車通過從2004年開始的流程再造，加上ERP的輔助，更是前所未有地只用同行業幾乎一半的時間就能滿足客戶需求，使其所對應的存貨資金占用大幅下降。

    對一個企業，尤其是股東而言，投資回報率一直是追求的目標。其在銷售、贏利方面的長足進展和使用資金的大幅減少，使宇通客車每年能多贏利、高派現，卻依然保持現金充裕，幾乎沒有銀行貸款。從專業投資眼光分析，宇通客車無疑是客車行業的績優股。

    當然很多人會談到客車出口。中國出口的幾乎所有客車產品，仍簡單處于性能價格比的競爭階段，即自然流式的用戶上門主動比價購買。宇通客車的綜合競爭力曾使其海外銷售長期名列行業第一，也就不足為怪。

    與行業見單就賣的模式不同，在外銷市場，宇通客車采取的是目標區域市場份額提高的主動銷售模式，這在行業里也是領先一步。其結果，可能在短期銷量上的絕對優勢不明顯，但長期而言是正確的海外戰略。因為中國企業在海外快速進入、快速敗出的例子不勝枚舉，宇通客車的做法能確保其不重蹈覆轍。

    應《汽車商業評論》雜志要求分析客車行業的競爭力，但寫出來后卻深覺不安，好像成了幫宇通客車做宣傳的說客。實際上，我因為投資客車行業股票，因而有機會接觸眾多行內人士。

    頗有意思的是，據我了解，幫助宇通客車完成上述變革的人，以前也是客車行業的門外漢，卻是個管理專家，看起來真有些像“外行看門道”，但只要隨手翻翻與客車相關的報道，感覺是行內人士在“看熱鬧”。

    仔細想想也不奇怪，管理就是管理，投資就是投資，生產就是生產，只是我們應該如何正確理解“內行”？行內并不一定意味著內行。如果我們把它理解成管理者對管理內行，只是行內人士對現象了解，那就真應了“內行看門道，外行看熱鬧”這句古話。

    其實，很多行內人士并不是行業管理的內行，換一種說法就是眾所周知的“利器從不輕易示人”。所以從宣傳面上很難看透本質原因，因為很少有人會把秘笈用來宣傳。

    在此，我也想對那些熱衷于投資的朋友提個醒，宣傳有其目的性，很多小道消息也是宣傳的一部分。我們要確保投資，穩賺不賠，或者多賺少賠，要透過現象看本質，透過宣傳看實質。多和行內人士聊，多跟不常和媒體接觸的行業人士聊，才更能了解企業和行業的競爭力，以及企業和行業的潛力。