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    售后市場保有量巨大

    目前，我國汽車市場的保有量接近6000萬輛，其中商用車的市場保有量約為1950萬輛。這一數據不含農用汽車、低速載貨汽車，據了解，該類車輛中已經上了牌照的約為1700萬輛，而沒有上牌照的保有量更加巨大。雖然在汽車下鄉政策的扶持下，輕卡市場的表現略差，但2009年仍將會有一定數量的農用車換購輕型卡車。在商用汽車中，重卡(含重型載貨汽車、重型載貨汽車非完整車輛、半掛牽引車，以下各種車型均含非完整車輛)保有量約295萬輛，中卡保有量約330萬輛，輕卡保有量約840萬輛，微卡保有量約210萬輛，大中型客車保有量約100萬輛，輕型客車約175萬輛。

    正是有了這一巨大的售后市場保有量規模做支撐，才有了售后市場的龐大利潤。據測算，我國商用車后市場每年的銷售額接近1300億元，并以每年12%～15%左右的速度遞增。而且，我國商用車至少在今后5年內將會以每年260～290萬輛的速度進入后市場。5年后，中國商用車保有量的市場規模將達到3000萬輛，商用車后市場年銷售額將超過2000億元。商用車后市場如此之大，引來無數英雄競折腰。

    中國商用車配件流通業的主要模式與現狀

    中國商用車后市場的流通渠道曾有多種分類與表述，但從根本上來說，無非分為生產商(整車廠、主機廠、配件生產企業)渠道與社會渠道兩大部分。在長期的演化發展過程中，具體表現為4S店、大批發、汽配城、連鎖店、汽配超市、快修等模式。

    在這幾種業態中，大部分整車4S店由于配件和服務價格過高，客戶在保修期之后，很少再回到4S店進行維修；在汽配行業剛剛興起時，由于配件資源的稀缺與壟斷，大批發地主要集中在長春、十堰、濟南等汽車產能集中的城市。由于這種方式服務差，再加上汽配資源已經社會化，配件廠遍布各地，同時，大批區域經銷商逐漸做大，經銷商可以直接從生產廠家進貨，坐等客戶的大批發市場份額在逐漸萎縮，由此分化而來的分銷商大行其道，有許多還實現了跨省分銷。

    汽配連鎖是這幾年發展最快的模式之一，對于這種形式，可以說是業內看好，全國盛行，問題多多。從理論上說，這種模式便于復制擴張、形成品牌與規模，有助于汽配流通行業向著國家倡導的規模化、網絡化、品牌化方向發展。大規模的連鎖企業還可以直接從生產商進貨，減少中間環節，從而使配件價格有了下降的空間。在實際操作中，連鎖模式的分化現象很嚴重。一些企業注重修煉內功，迅速占領本省地盤，并開始出現了跨省經營的嘗試。但也有大量的是連而不鎖，甚至根本不連。本人曾通過電話聯系，試著加盟一些連鎖商，得到的回答基本都是：只要交加盟費，即可授權使用其名稱，統一店面風格。至于進貨渠道、銷售管理、市場開發、物流配送全部由加盟企業自己解決。所以，汽配連鎖如果不能很好地解決信息、配送、盈利模式等問題，將很難發展成吸引跨區域商戶加盟的大品牌經銷商。

    汽配城在紅火多年之后，走到十字路口。據統計，全國大約有700家汽配城，這些汽配城中買賣興旺、勉強維持、慘淡經營甚至轉產倒閉的各占三分之一。特別是近幾年由房地產開發商投資興建的一些規模超大、遠離市區的汽配城經營最慘，招商是他們目前最大最迫切的課題。

    在中國后市場，參與角逐的還有一些引進美國和日本模式的汽配經銷企業，但是在經過一番炒作之后，由于他們與中國國情水土不服，都沒能形成氣候。經營模式并非絕對孤立，中國商用車后市場經銷商對于經營模式的探索與選擇一刻也沒有停止，但從總體看，除部分巨型企業外，大多數仍然處在搶抓產品資源、擴張區域市場、做大銷售規模、積累資本(包括投資非主業)這樣一個相對初級的階段。

    社會經銷商成為不可忽視的力量

    在上述各種模式此消彼長的演變過程中，一大批植根中國本土的社會經銷商精耕細作默默做大，成為一支不可忽視的力量。這批巨型規模的社會經銷商，不僅體現在經營額和經營品種的龐大，更體現在技術手段、經營理念和企業品牌的打造上。以運通四方為例，該企業在全國汽車配件流通行業首創條形碼管理。條形碼貫穿整個物流過程，7萬多個品種的所有配件產品都貼有條形碼，從收貨、入庫、出庫到盤點，結合ERP系統進行物流處理和跟蹤。這些正是配件經銷企業進行大規模擴張的信息化技術基礎。在商用車市場競爭的戰火燒向輕卡領域之時，運通四方快速出手，力爭成為北汽福田輕型車的福建總代理。細致管理大手筆布局，是這些經銷商在當前轉型期運營決策的共同特點。社會經銷商在建立起強大的分銷能力之后，便成為一些私募資本和整車廠(主機廠)等各方利用與爭奪的對象。

    整車廠、柴油機廠強勢進入

    在各大經銷商的競爭如火如荼之時，處于龍頭地位的整車廠(主機廠)正在試圖分得商用車后市場更大的一塊蛋糕，國際金融危機的爆發和國Ⅲ標準的實施促使他們認識到國內后市場的黃金價值，而整車廠(主機廠)在技術、產品方面的天然主導優勢，使他們在“保外”市場一出現就是強者的姿態。

    柴油機廠以玉柴為代表，“玉柴專賣”2000年成立，是其向社會提供玉柴系列發動機原裝配件的機構。2008年，玉柴專賣銷售額約15億元，在所有整車廠、柴油機廠的專賣體系中，銷售額是最高的。現已在全國主要中心城市建立了30家子公司，擁有3000多個經銷商、服務站、專賣店。從客觀上來說，玉柴專賣的出現，一定程度上削弱了配套零部件廠在后市場的銷售權益。當然，并非所有柴油機廠都能復制玉柴專賣模式。玉柴的成功，在于其具有別人無法比擬的市場保有量和獨立柴油機廠地位，類似的企業除濰柴外，或者企業知名度低、保有量少，或者屬于整車體系之內，在后市場難以形成獨立的操作體系。

    相比柴油機廠，整車企業對后市場的布局更受關注。為了爭奪保修期外的客戶，他們以配套體系為基礎，單獨推出針對后市場的產品品牌。在這方面做得比較成熟的是中國重汽2006年推出的“親人配件”。“親人配件”專營網絡由中國重汽卡車公司配件部統一建設和管理，從配件部、區域銷售中心，到專營店、專營柜，然后直接到達消費者。在兩年的時間里，中國重汽配件的專營網點數量已經從組建最初的十幾家發展到遍布全國的739家，其中區域銷售中心正式開業的已有39家，親人配件銷售額也從2006年的1.7億元增至2008年的4.9億元。2009年一季度的月訂單額達到5000萬元。

    其他整車廠如歐曼(捷程備品)、東風輕卡(純正零部件)、江淮、福田輕型商用車等也都大力向后市場進軍。由圖2可知，歐曼捷程備品2008年底推出后，在2009年初已取得良好效果。在這套系統中，已經有許多整車廠家為非配套零部件工廠的配件進入整車廠售后配件供應體系打開了通道。而且，一些配件生產廠還可以繞過控制相對較嚴的柴油機廠，直接向整車廠供貨。就這樣，從零部件廠到柴油機廠再到整車廠，他們在中國商用車后市場編織起一串串既包容又矛盾，既競爭又共贏，環環相扣犬牙交錯的利益“圈套”。

    多方博弈，商用車后市場誰主沉浮

    為了迅速地打通全國各地后市場的銷售渠道，整車廠希望將那些有實力、講誠信、區域覆蓋面廣、分銷能力強的社會經銷商納入到他們的體系之內，借助社會經銷商長期積累建立起來的渠道資源，將其產品銷售到終端用戶，借整車優勢刮分后市場的利潤。而社會經銷商在加入主機廠的體系時，能夠站在前端，占據整車廠的品牌、車型研發計劃、信息數據體系和配件供應體系等資源，在主機廠的支持下迅速擴張，大幅提升自身的經營管理水平的同時，為將來兼并重組周邊配件銷售商積蓄力量。

    不管是整車廠、柴油機廠，還是配件經銷商，加盟協議書的簽署絕對不會終結他們在市場上的博弈。整車廠雖有品牌與產品優勢，但他們管理社會經銷商渠道的配件部門一般只是整車廠的附屬，并沒有上升到戰略的高度，對于如何服務好保修期外的用戶、管理好遍布全國各地的巨型代理商沒有實戰經驗。而社會經銷商長年摸爬滾打，掌握大量用戶資源，熟悉各種潛規則，但是在管理與理念上與整車廠的要求還有相當距離。同時，這些經銷商可能同時為整車廠、柴油機廠、配件廠的代理，兼有主機廠體系與社會體系兩重角色，是各種矛盾的集合體。他們在完成每年的代理銷售指標后，將會根據利潤來確定產品的銷售策略。例如，當某輛車需更換活塞環時，上述三種渠道都可以提供活塞環，并有著不同的進貨價格、銷售政策，最終銷售誰的配件，或者干脆銷售非配套廠的活塞環，主動權掌握在經銷商手中。這絕對不是整車廠、柴油機廠和配件廠愿意看到的結果，矛盾的解決取決于各方博弈找到最終平衡點。

    在后市場的爭奪戰中，還有一支“特種部隊”，就是關鍵零部件的跨國公司售后服務體系。跨國公司在建立自己專有售后服務體系的同時，已經表達了與社會經銷商進行渠道合作的意愿。但是，對于社會經銷商來說，其難度一點也不比加入整車體系容易。因為這些高端零部件的維修、檢測需要專門的設備與知識，商用車配件經銷商如果不提升，不進入高端配件領域，不把簡單的銷售變成銷售與維修兼容的復合型企業，將只能在低利潤水平(據了解，商用車純機械件的批發利潤僅約2%)上進行惡性競爭，最終將會在商用車未來的高端部件領域被邊緣化。所以，社會經銷商可選擇的余地并不太大。

    但不管怎樣，整車廠(主機廠)借助社會經銷商開拓后市場的大趨勢不會改變。而社會經銷商通過合資合作或者兼并等手段，努力成為省級區域大經銷商(此后在向跨省區域大經銷商發展的過程中可能會遇到包括來自整車廠、柴油機廠和同行的更多掣肘因素)。將來能否形成一個由主機廠為主導，大型代理商為主流，體系外小型經銷商為補充的后市場流通格局還有待觀察。但在多方爭奪中，后市場已經瀕臨變革的前夜。