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    關(guān)注客車已經(jīng)是很久以前的事了，為了忘卻的紀(jì)念。行者版主比較客氣，提到了前瞻的問題，我翻出舊文，也就是全篇的第三部分，也是最后一部分，看是否能回答您這個(gè)問題。連續(xù)3年的不景氣，翻翻自己的口袋就明白；但生命是延續(xù)的，企業(yè)還要折騰下去，折騰還是那些少投入多產(chǎn)出、盡量不投入還要大產(chǎn)出的事兒。如果對(duì)年底思考如何折騰有益，我也就拜受了。

　　戰(zhàn)略、路徑及要素還有很多很多的說法，研讀了"三思四行"，對(duì)各要素有了新的認(rèn)識(shí)，但戰(zhàn)略、路徑及要素千絲萬縷且盤根錯(cuò)節(jié)，總是感覺如墜云霧。

　　聰明的老板一定是用簡(jiǎn)單、直接而且有效的思想來管理企業(yè)，否則那么多復(fù)雜的事情怎么管的過來？再者，太聰明的老板，凡事事必躬親，那些高管一定變著法兒讓事情變的更復(fù)雜來對(duì)付你，要不干脆不作為等你的指示。

　　客車行業(yè)的發(fā)展，說它簡(jiǎn)單，是因?yàn)榫湍菐讉€(gè)操盤手；說它復(fù)雜，一個(gè)是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的難度，一個(gè)是簡(jiǎn)單問題被復(fù)雜化，要不那么多的高管那么高的工資誰能隨便發(fā)？！如果有誰覺得不中聽，就權(quán)當(dāng)一樂，呵呵。

　　客車企業(yè)的戰(zhàn)略、路徑及要素配置，就在于提綱挈領(lǐng)、抽絲剝繭并食而化之。試以企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的平衡計(jì)分卡論之，見下圖。

　　
　　提綱挈領(lǐng)--就是從財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)（內(nèi)部流程）和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)層面，來評(píng)價(jià)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力并促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的有效展開；抽絲剝繭--就是將上述四個(gè)視點(diǎn)層層展開和分解，其核心就是行業(yè)存在的諸多要素和邏輯關(guān)系；食而化之--就是將自己的戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)的成功要素和自身的能力進(jìn)行最有效率的匹配（就如上圖中的箭頭一般），畢竟鞋舒服不舒服只有自己的腳知道。

　　而且，客車制造企業(yè)無論怎樣發(fā)展，都能落在最基本的點(diǎn)上，那就是財(cái)務(wù)層面--收益增大和產(chǎn)能增加，發(fā)展的結(jié)果也往往表現(xiàn)為這兩個(gè)最基本的主題。您想沖入第一陣營(yíng)，如果收益與產(chǎn)能相匹配，而且恰巧銷量乘以售價(jià)大于50億的話，應(yīng)收賬款只要不失控，您沖入第一陣營(yíng)就有點(diǎn)靠譜了。

　　如果您還覺得不放心，那就對(duì)了。因?yàn)椋谝魂嚑I(yíng)的選手基本上都有一套過硬的本領(lǐng)，那就是持續(xù)、穩(wěn)定和盈利性的高增長(zhǎng)。如何辦到的呢？這個(gè)奧秘，就在對(duì)客戶層面需求的準(zhǔn)確定位，并在自身的業(yè)務(wù)（內(nèi)部流程）和學(xué)習(xí)層面努力實(shí)現(xiàn)它。如果客戶需求層面滿足了，再加上企業(yè)的"產(chǎn)能"增加，您的戰(zhàn)略目標(biāo)何愁不達(dá)成？至于說要滿足客戶的哪些需求，又該如何提升企業(yè)的"產(chǎn)能"，那就要各個(gè)客車企業(yè)各顯神通了。試舉例說明。

　　比如提升滿足客戶需求的能力，它的三要素是性能價(jià)格比（產(chǎn)品）、響應(yīng)能力和感情舒適度，而沒有品牌。性能價(jià)格比和感情舒適度，是對(duì)應(yīng)的行業(yè)特性，生產(chǎn)資料、勞動(dòng)密集型產(chǎn)品、買者非用者市場(chǎng)使然。至于品牌，我們是立足于既有雞也有蛋，而不是先有雞還是先有蛋；品牌不能太在意，畢竟有客戶資源這個(gè)支撐，又不是什么奢侈消費(fèi)品。乘用車則不同，品牌的力量不可或缺，全靠它忽悠了。

　　至于何謂性價(jià)比高的產(chǎn)品，我們可以從座位數(shù)、舒適度、質(zhì)量或者pin君的QCD來考慮，再多的我也不可能告訴你了（以下同）。千萬別走性價(jià)比的老路，"性價(jià)比=同等配置比價(jià)格、同等價(jià)格比服務(wù)"，拿用戶做白老鼠雖然屢試不爽，用戶的免疫力可是與日俱增啊。

　　性能價(jià)格比高的產(chǎn)品，有兩個(gè)基本要素，一是開發(fā)新產(chǎn)品，二是生產(chǎn)能力。為什么是這兩個(gè)要素，QCD是通用規(guī)則，主要要從質(zhì)量來看；產(chǎn)品的質(zhì)量主要是設(shè)計(jì)出來的，也是由生產(chǎn)部門制造出來的，這就是為什么要反對(duì)繼續(xù)強(qiáng)化改裝能力和匹配技術(shù)的原因；在產(chǎn)品上，生產(chǎn)工人比技術(shù)人員更了解車，你說怪不？談到開發(fā)，對(duì)客車而言，不能不談到定制和標(biāo)準(zhǔn)化之爭(zhēng)。宇通的有序定制，用著挺好，也挺有效益，我看在《市場(chǎng)與計(jì)劃的平衡點(diǎn)》中pin君的立場(chǎng)有些曖昧。產(chǎn)品模塊化、平臺(tái)化和標(biāo)準(zhǔn)化，在業(yè)內(nèi)已不是什么新聞，標(biāo)準(zhǔn)化爭(zhēng)取做到物料標(biāo)準(zhǔn)化、接口標(biāo)準(zhǔn)化和元素標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)的路徑就是小件向大件靠、活件向死件靠、車身向底盤靠、低價(jià)值向高價(jià)值靠、非關(guān)鍵件向關(guān)鍵件靠等等；現(xiàn)在產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，已趨于"系列化+平臺(tái)化+模塊化+標(biāo)準(zhǔn)化+輕量化"，就看誰實(shí)現(xiàn)的最徹底；賣的時(shí)候多賣標(biāo)準(zhǔn)車，再提升一下戰(zhàn)略產(chǎn)品的集中度，你的效益就更靠譜了，不但進(jìn)入第一陣營(yíng)而且反超也未可知。

　　再比如，從銷量擴(kuò)大--到調(diào)整采購(gòu)方案--再到縮短生產(chǎn)周期，如果你能聯(lián)系起來，恭喜你！你的產(chǎn)供銷流程已經(jīng)跑通了。如果你要搞創(chuàng)新，先問問你的產(chǎn)供銷體系答不答應(yīng)；如果你要提升所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力，哪也得問問你的產(chǎn)供銷體系同不同意！二線客車品牌，大都是自主開發(fā)的ERPⅡ的應(yīng)用層級(jí)，想與一線品牌尤其是宇通比肩，怕有點(diǎn)難度，胎里帶的病啊。還有一個(gè)S&OP（銷售與運(yùn)作規(guī)劃），在宇通叫產(chǎn)供銷聯(lián)席會(huì)議，宇通開的是順風(fēng)順?biāo)⒈Ｙ|(zhì)又保量，而到了其它企業(yè)就是難產(chǎn)，恐怕是慢病碰到了急郎中；產(chǎn)供銷嚴(yán)重腸梗阻，猴急為哪般？

　　從學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的層面，組織情緒的引導(dǎo)、企業(yè)價(jià)值觀的誘導(dǎo)、組織設(shè)計(jì)的構(gòu)建、技術(shù)能力的沉淀（知識(shí)化）及責(zé)權(quán)利對(duì)等的管理體系，無一不是培養(yǎng)低成本、高價(jià)值、有戰(zhàn)斗力的人才；這兩個(gè)層面的核心，就是讓其上的兩個(gè)層面更有效率。

　　順便做一下幾個(gè)企業(yè)的比較。宇通在供應(yīng)鏈的效率、客戶資源的控制及技術(shù)能力上要優(yōu)于三龍，管理的差距用代差來形容也不為過；其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也逐步下移至學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面。

　　三龍，被趕上市場(chǎng)導(dǎo)向和銷售導(dǎo)向的架子，下不來了。其改善的愿望也很迫切，由客戶層面慢慢的向業(yè)務(wù)（內(nèi)部流程）層面轉(zhuǎn)移，為此也花了不少錢、費(fèi)了不少勁。

　　大有大的難處，船大難掉頭就是這個(gè)道理。恐怕二線品牌的客車企業(yè)，還在客戶層面水深火熱吧。

　　就這樣吧，說完了。該說的都說了，不該說的也說了；一家之言，等著挨磚吧！

　　本故事純屬虛構(gòu)，如有雷同，請(qǐng)勿對(duì)號(hào)入座。

     相關(guān)鏈接：

    客車行業(yè)的戰(zhàn)略、路徑及要素（一）：

http://www.haipeng88.cn/myarticle/2010/0618/article_672.html

    客車行業(yè)的戰(zhàn)略、路徑及要素（二）：

http://www.haipeng88.cn/myarticle/2010/0622/article_676.html