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　　“我熟悉中通客車的歷史，所以看到那些營銷將士時感到格外親切。但離開的這5年，企業也發生了很大變化，這些是我不了解的。”孫慶民坦誠地說。他把自己稱為“老兵新戰士”。據記者了解，這個“新戰士”，為了中通客車的發展，真是敢挑重擔，敢負重責。

　　地處市區，中通客車目前的生產基地已再無拓展空間，產能嚴重受限。為了讓新基地盡快建設投產，剛一上任的孫慶民便身先士卒，跟著市領導的車，見縫插針地進行匯報，其目的就是為了早日見到領導、拿到批文。他成功了，市領導不僅現場辦公進行批示，還高度表揚了孫慶民這種為企業發展既執著又變通的工作精神。記者看到了新基地的效果圖，那真是一塊讓人羨慕的“寶地”：1500畝地，三面環公路、一面有河。從物流設計和使用效果來說，都非常方便。據悉，該基地投資11億元，將于近期動工。

　　多管齊下 重新排列組合

　　2010年，中通客車銷量近9000輛，銷售收入超20億元，國內外市場占有率連續保持在5%以上。中通客車是一個走得很穩健的企業，但作為一個上市公司來說，前進的腳步事實上可以更快。

　　2010年12月31日，孫慶民到中通客車上任。經過全面深入的調查分析，他得出結論：與行業龍頭企業“三龍一通”相比，中通客車市場占有率仍有較大的增長空間。三思之后，他決定對中通客車現有資源進行重新排列組合，以期適應更快的發展速度。2011年剛一開年，中通客車就提出了“二次創業”的戰略理念，調整產品結構，調整營銷組織架構，提出以產品創新為先導，將“富員強企”加入到企業文化中去。

　　“我們的產品結構將從中低端向中高端發展，發揮優勢，搶占中高端客車市場。中通客車在新能源車方面起步最早，也發展得很好，這個優勢我們要繼續保持。同時，還得加快在國際市場的拓展力度。 對于營銷組織架構，我們也進行了調整，改變原來的分散局面，這樣才能形成合力，像拳頭打出去一樣有力。對于一些重點區域，我要求他們完成占有率的指標，比如山東的指標就是40%。另外，落實速度一定要快，每個月都要完成指標，有增長。歡迎媒體朋友一個月來一次，我們每個月都會有很大的變化。”孫慶民說話的語調并不高，非常平和，但思路十分清晰，他的眼中閃著堅定的目光，是那種看起來就樂于接受挑戰的人。

　　“二次創業”以人為本

　　董事會給孫慶民定了明確的“二次創業”方向：加快產業發展，努力打造中國客車業知名品牌，成為中國客車業節能與新能源的領導者，盡快進入第一陣營。打造雙百企業，即產值超百億元，企業的市值超百億元。同時，員工人均收入要達到業內最好水平。在市場結構上，國外市場和新能源客車將占銷售收入的30%和20%，在國內市場，傳統客車占50%。

　　“有了好產品，不愁中通客車干不好。”孫慶民篤信這一點。所以，他到任后首先大幅提高技術人員的工資。他和董事長李海平開玩笑說：“其他指標沒完成，漲工資的指標超額完成。”事實上，李海平很支持孫慶民的各項改革。他們都認為，人才是企業技術創新的載體，起著舉足輕重的作用。“中通客車地處聊城，最大的劣勢是人才短缺，難以引進高層次人才，因此我們的技術創新必須闖好人才這一關。近幾年，中通客車培養了一大批優秀的技術人才，但高端人才、創新型人才仍顯不足，這成為制約企業技術創新的重大問題。因此，我們提出把企業辦成學習型組織，倡導員工終身學習，把單純追求資本和利潤演繹為重視人才、重視素質、重視智力開發。我們要在外引內培、拓寬人才渠道的同時，積極探索用人之道，真正使各類人才進得來，留得住，用得好。”孫慶民在全體員工大會上說。

　　企業的最終目標是利益最大化和可持續發展，但是企業的發展成果要惠及員工及社會。孫慶民認為，再好的設備、再先進的技術都離不開人，因此人才是企業“二次創業”的關鍵。“富員強企”是中通客車企業文化新增的內容。員工富了，毫無疑問是建立在企業發展壯大的前提之下的。員工有積極性了，企業也將獲得更大的發展。

　　“要求干部員工做到的，我本人一定先做到。”孫慶民告訴記者，他每天第一個到公司，周末也加班。沒事兒時經常到員工食堂轉轉，看看用餐環境，嘗嘗菜做得怎么樣。“只有重視員工的工作和生活，才能調動和發揮員工的主動性、積極性和創造性來開展工作，這樣才能實現企業的長期可持續發展。當我在每一位員工的臉上看到的是輕松、愉快和幸福，中通客車就不愁成為一個和諧、基業長青的企業了。”