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   精益集團技術創新體系的運作

   1、構建有效的企業創新系統,明確責任分工
   精益集團技術創新體系由集團技術中心﹑各事業部所屬技術部﹑基層車間及群眾參與四個層次構成,為技術創新體系的運作提供了保障。

   技術中心內設技術委員會、標準化委員會和專家顧問委員會3個委員會，負責集團長期（5年以上）的項目研究﹑標準的制訂和修改。

   中心下設的9個研究部，負責中、短期項目研究與開發的具體實施；各子公司﹑事業部的技術部，則負責具體產品的工藝、上線生產。由于工作職能清晰，并且相互間保持著密切的聯系，使科研成果能在最短時間內轉化為商品，創造出可觀的市場價值。

   2、技術中心的決策與管理系統、研究開發系統、技術成果轉化協作系統和3個專業委員會4個子系統構架起了在精益集團內部高效、有序地運行的 “四輪驅動”的創新體系。

   決策與管理系統。由決策層、決策咨詢層和管理執行層構成三個層級。決策層是由集團管理班子成員及營銷、財務等部門負責人組成的技術委員會構成,由集團分管技術質量的副總任技術中心主任執行管理。統一研究創新規劃、研究開發計劃、重點技術創新工程項目和重大研究開發課題及有關經費預算等。決策咨詢層是由專家顧問委員會負責技術創新的決策咨詢及重大項目的評估等。管理執行層由集團技術中心各部負責人和各子公司﹑事業部的總工程師組成，負責技術創新的日常管理。

   研究開發系統。技術中心是精益集團研究開發系統的主體，是精益集團科技進步與技術創新的輻射源與技術供給中心。目前，技術中心已成為集團產業與產品的孵化器。精益集團每涉足一個新產業，均先在技術中心成立新項目研究組，待技術、人才成熟后，再裂變為公司或事業部。壓縮機事業部、微電機事業部、緩速器事業部、高分子材料事業部和電器事業部都是由一個個項目研究組衍變派生發展起來的。這種“孵化”模式使企業走向市場后能快速進入角色，使研究成果在最短的時間內轉化為商品，從而不斷地推動企業向前發展。

   技術成果轉化協作系統。該系統是由技術中心與各子公司和事業部開發機構、生產線工藝技術人員之間通過指導與協作關系聯結而成的。

   群眾性技術創新體系。群眾性技術創新體系作為精益集團技術創新體系外延的有機組成部分，不僅在于有效推動企業的技術進步，而且有利于發現人才，培養人才。通過企業內部設立了科技進步獎、技術革新與合理化建議獎，鼓勵廣大員工在本職崗位上開拓創新。

   通過組織設計、制度設定、利益紐帶等方式與途徑聯結成一種緊密的、相互協作的、層次分明的、權責明確的網狀技術創新體系。

   3、精益集團技術創新的流程的三個主要階段：創新決策、創新實施和創新實現

   技術創新決策是以市場或國家政策計劃為導向，以企業的能力與儲備為基礎，把科技進步與市場需求在企業行為中有機結合起來，或者以科技進步去響應和滿足市場需求，或者以科技進步去刺激和重創市場需求，尋求建立這種結合的最佳方向、途徑和方式。

   技術創新實施，是為了使新產品正式投產而更新設備或裝備，提高員工素質，采用新理論﹑新材料﹑新方法﹑新工藝，即改變企業的技術基礎，把技術創新成果實際變成企業的直接生產力。

   技術創新實現，是通過積極的銷售活動和售后服務，使創新產品迅速進入市場，占有、鞏固并不斷擴大市場，以實現創新的最終目標──使企業實現獲得社會經濟效益。

   精益集團的技術創新流程也是分為三個大的步驟：①創新決策；②立項、技術開發與生產；③市場化。創新決策由創新決策及咨詢層作出，立項、技術開發與生產由技術中心所屬各部以及相對應的子公司﹑事業部負責，市場化職能則由子公司﹑事業部配合集團銷售部實現。

   4、精益集團技術創新體系的運行方式和機制
   精益集團技術創新體系的運行方式是一個網絡化、系統化的整體。它明確了精益集團技術創新體系三個層次間的關系，以及各自在集團技術創新活動中所起的作用。精益集團每年都要定期召開會議對產品研發項目進行審定并落實已確認項目的研發經費。其中，精益集團技術中心的技術委員會與專家委員會負責項目的評估、咨詢與審定。集團財務部、子公司或事業部負責人、以及技術中心負責人三方進行研發經費安排開發成果的利益分配與相應的風險承擔等問題。在實際運作過程中，精益集團技術創新體系內部各相關主體通過利益紐帶緊密地聯結在一起，形成一個有序、高效的系統。
精益集團技術創新體系的運行機制是技術中心的技術創新行為得以高效有序地開展和進行的制度保證，是技術創新的原動力。

   （1）市場拉動與目標拉動機制。
   這一機制就是將技術創新定位于集團的事業發展和市場開拓，使每一個技術創新項目都有一個明確的目標定位，以目標拉動發展高新技術產業，并帶動產業、產品結構的調整與升級。如早在2004年底精益集團在技術中心設立了微電機部，2005年中心又設立壓縮機部，如今業已成立的緩速器部、高分子材料部正是當初精益集團將涉足空調上游產品產業及客車相關產品作為設定的目標并使之向市場價值轉化的范例。

   （2）利益驅動與激勵機制。
   即采用課題招標制、項目承包制、科研成果轉化提成制、個人技術入股等一系列措施，設立了科技進步獎、技術革新與合理化建議獎，激勵、獎勵在精益集團技術創新工作中作出創造性貢獻的個人和集體。

   以學科帶頭人為課題或項目總負責人，充分發揮其帶頭作用，建立合理的人才梯隊。學術帶頭人實行年薪制，并在住房等其他福利方面享有特殊待遇，對一些有技術專長的專家，給予一定比例的公司股份。

   課題招標制、項目承包制：技術中心的每個項目和課題通過招標的方法落實到人，對項目的承包者，根據項目的完成情況及經費的使用情況，發放獎金；同時，根據科研成果商品化后市場上的表現，從銷售收入中給予提成。這樣，個人的收入與產品的效益完全掛鉤，能者多勞，能者多得，技術人員的獎金收入最大相差5－6倍。

   （3）優勝劣汰的人才流動機制。
   中心每年都要淘汰10％缺乏創新精神的技術人員，這些人員均被安排在生產經營第一線，同時，在生產一線選拔部分懂工藝、有思路及創新精神的技術人員充實到技術中心。

   一方面，在技術中心內部變人才崗位固定化為合理流動，保持了技術中心應有的創新活力；另一方面，又加強了生產一線的技術力量，強化了技術中心與有關子公司之間技術轉移的環節。

   從而，在整個集團范圍內，形成了優勝劣汰的人才流動機制，使技術進步系統中最活躍的人力資源按市場機制實現有效配置。

   （4）動態管理與風險約束機制。
   即在研發項目管理上，注重項目實施的過程管理。一方面，對于項目實施過程中出現的需要協調處理的問題及時作出處理；另一方面，密切關注有關技術領域的相關工作的成果及其法律狀態，對于已經取得的研發成果并申請專利的項目，及時調整相關的研究計劃，以免導致更大的風險。

   還定期對項目進展狀況進行評估與檢查，便于采取有效的調控措施，及時校正存在的問題，提高研發的效益。在實際工作中，還允許有10％的項目失敗，以鼓勵創新。

   （5）引進、聯合與自主創新相結合的機制。
   和大多數國內同行一樣，精益集團的創業初期也是靠實施技術“拿來主義”，即靠引進技術起家。但在引進先進技術的同時，注重外延聯合創新。精益集團先后戰略性地選擇了多家外國著名公司和國內多所大學、研究開發機構作為伙伴,建立了密切的產﹑學﹑研合作關系。

   隨著技術中心科技研發力量的不斷加強，精益集團更注重技術的自主開發。現在公司引進與創新費用之比達1:5，部分項目達到1:15，遠遠高于國內企業的5:1。