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   2006年7月21日，在北京人民大會堂隆重召開《中國機械500強》發布會，廣西玉柴機器集團有限公司位列25名，比2005年玉柴在中國機械500強排序中的37位，提升了12位，這是玉柴集團創新經營觀念取得的又一成果，大大提升了玉柴集團在行業中的標桿地位。

   今年6月16日在北京人民大會堂隆重召開2006年(第三屆)世界品牌大會上，玉柴品牌位列《中國500最具價值品牌》第119名，品牌價值46.82億元；在機械品牌中玉柴排名第5；在廣西壯族自治區品牌中玉柴排名第1；在動力品牌中玉柴排名第一，玉柴是廣西第一品牌和中國動力第一品牌。

   今年1-6月份，玉柴集團堅持以創新發展為主題，應對整個行業自去年5月份以來市場持續下滑的嚴峻挑戰，對內加大三項制度改革力度，對外加強市場開拓，銷售快速增長取得了良好的經營業績。今年1-6月份，累計生產各型柴油機19.6萬臺，銷售19.4萬臺，比去年同期增長15.9%和22.4%；實現銷售收入75.1億元，比去年的64.2億元增長16.9%；其中銷售收入和利稅總額分別完成年目標值的54.4%和50.9%。

   2006年玉柴確立“綠色發展，和諧共贏”的戰略思想和將玉柴打造成世界知名品牌的戰略目標，說明玉柴努力爭成負責任的企業公民。為了實現這一戰略目標，玉柴在新一屆領導班子的帶領下，實施了一系列的改革和創新工作，使玉柴在行業中的地位不斷上升。

   觀念創新：提升企業戰略目標

   黨和政府把構建和諧社會作為“十一五”的基本國策和奮斗目標，就是說要實現人與自然和諧相處，就是生產要發展，生活要富裕，生態還要良好。這是全面建設小康社會的基本特征。玉柴及時提出了“綠色發展，和諧共贏”的戰略指導思想，就是說玉柴要通過技術進步和高效勞動，實現循環經濟，促進環境優化，為改善人類生存環境而不懈努力。

   在“綠色發展，和諧共映”的戰略思想指導下，玉柴新一屆領導班子提出了將玉柴打造成世界知名品牌的戰略目標，對玉柴人提出了新的更高的要求。

   1985年玉柴提出躋身國際內燃機強手之林的戰略目標，激勵玉柴人用了二十年的時間使玉柴成為中國內燃機行業的領軍人物，在“十一五”的開局年，在國家全面建設小康社會的大環境感染下，在玉柴新領導班子的帶領下，玉柴人要將自己的公司建設成更加負責任、更加人性化、更具執行力、更具競爭力、更具貢獻力的公司，成功將玉柴品牌打造成世界知名品牌。

   為了實現戰略目標，玉柴開展了領導責任、組織架構、職能分配、資源配置、流程再造、成本控制、技術創新、營銷創新等一系列的創新活動，提高干部的領導能力、制度的執行能力、隊伍的創新能力和員工愛玉柴的凝聚力。

   高管整改：提高干部領導能力

   多年的發展，多年的積累，使玉柴的領導班子比較龐大，分工不夠清楚，責任沒有到位，影響了企業干部領導力的發揮，老企業機構臃腫的毛病在玉柴表現的還是比較明顯的；另一方面，各控股子公司的董事長大都由公司領導兼任，子公司的經營效益沒有能夠真正同兼職董事長的領導成效掛鉤，公司事務也使他們沒有辦法全身心的經營子公司，在這種情況下，今年玉柴重點加強了高管人員責任制的建立和子公司專職董事長的委派工作。

   建立高管人員績效考核指標體系，從定性和定量角度明確高管人員的管理責任，建立適用的高管人員責任制，在責任的約束下，落實高管人員的領導能力，提高管理團隊的領導成效。

   在建立高管人員責任制的過程中，董事長辦公室、總經理辦公室、企劃部、人力資源部與高管人員進行了充分的互動，反復對指標體系、量化方法、權重分配進行研討，最終確立了一套責任清楚、權重合理、上下認可、易于操作的高管責任制。責任制使高管人員清楚了自己的工作重點，集中精力抓好核心工作，領導班子的領導核心作用得到了明顯的提高。

   建立高管責任制的同時，領導干部多的問題也充分暴露出來，這正好為選用子公司專職董事長提供了人才保障，今年以來先后向玉柴工程機械有限公司、玉柴高級潤滑油有限公司、玉柴機器零部件制造有限公司、玉柴南寧專用汽車有限公司、玉柴動力機械有限公司等子公司委派了專職董事長，精簡了高管團隊，加強了玉柴重要業務板塊的經營能力。2006年上半年，各主要業務板塊的經營業績，充分證明了我們的調整是有成效的，是成效顯著的。

   如：玉柴工程機械有限公司上半年取得了銷售收入同比增長94.58%，利潤同比增長281.45%，上交稅金同比增長158.82％的良好經營業經，為下一步尋找合作伙伴，進一步擴大經營規模打下了堅實的基礎。6月28日玉柴工程機械有限公司二期技改工程舉行了奠基典禮，玉柴小型工程機械板塊正按規劃系統推進。

   組織創新：建立高效運營機制

   明確了領導責任，還要建立適合的組織，協同領導履行職責。建立資源互通共享高效使用的組織體系，是玉柴新一屆領導班子的追求。

   首先，完成了信息資源的整合，在集團公司成立了信息技術部，結束了多年來在信息資源上存在的分離現象。以前，玉柴的信息人才分散在各個公司，在業務上，互相借力的過程中，存在本職工作與友情支援相互影響的問題，協同起來非常不易，也不符合市場規律，致使很多本來集團內部人員能夠解決的問題，還要聘請社會上的公司來解決，增加了集團的經營成本和使集團對業務工作的反響速度變慢；在軟硬資源上，重復購買現象嚴重，僅ERP（企業資源管理系統）就有多個公司購買不同的軟件，不但增加了集團經營成本，更重要的是影響企業信息系統的整合，不便于集團信息平臺搭建，硬件資源的配置也相應的增加。

   其次，在營銷公司建立事業部制，結束了不同業務相互內耗資源的現象。柴油機業務建立市場、服務、制控、技術協同體系；現代物流業務建立了以大區域物流中心為核心，以500多物流終端服務網點為基礎，具備世界先進水平的物流系統，服務遍布全國。同時，本著效益最大化的原則，建立合適的管理半徑，籌劃大區域經營實體的組建，提高經營成效。

   再次，成立成本控制中心，向管理要效益。玉柴是典型的制造業企業，是資源和能源消耗大戶，在過去高利潤時代，我們忽略了內部的成本管理，產量是年年增長，利潤自2003年起逐年下滑，在柴油機行業進入微利時代的今天，要實現公司利潤的最大化，只有全面啟動降成本工作。成立成本中心將成本指標與領導責任掛鉤，將降成本工作作為今后一段時間的重點來抓。

   第四，整合宣傳資源，建立集團公司宣傳部，統一對外形象，打造玉柴品牌。以“綠色發展，和諧共贏”的戰略思想為指導，重點突出玉柴馳名商標、中國名牌產品、中國動力第一品牌的宣傳，在宣傳過程中始終以技術進步和產品領先為基礎，展示玉柴的先進管理理念，及在技術標準、裝備、控制方面的實力，向人們展示文化先進、富有責任、不斷創新、裝備精良和服務竭誠的玉柴品牌。

   機制創新：落實人本文化理念

   首先，建立用人機制。晏董事長說：我為什么這么看重用人，因為再好的制度，再好的管理辦法，人要是上不去，全是等于零。管理上有五個環節，一要抓人，二要轉變觀念，三要建立體制，四要制定制度，五要抓落實。這五個環節，頭一個就是人。因此，建立好的用人機制是做好一些事情的開始。玉柴建立了分級管理的用人機制和向社會公開招聘干部機制，集團公司只管子公司的董事長和總經理，子公司的副職人員由子公司按照公司章程規范管理，充分信任，充分放權，集團公司要的就是投資回報，要的就是效益，當然這種回報和效益是綜合的，包括人與自然的和諧、國家利益、股東利益、員工利益等。新一屆領導班子上任以來，玉柴正式啟動了人才吸納政策，實施人才強企戰略。引進高中級管理人員12名，其中4名為對外公開招聘人才，招聘博士后博士5名，碩士研究生13名，國家重點院校應屆畢業生614名。

   其次，建立了投融資機制。利用玉柴品牌、產業地位、經營經驗、服務網絡、商業信譽，選擇成長性好的板塊重點發展。這首先考驗的就是集團的融資能力，因此，玉柴投入很大的力量建立投融資機制，好將優勢的產業做強做大，構建企業航母。

   再次，優化激勵機制。在專利成果管理辦法、科技人員上待遇、科技人員協議購房、項目積分激勵辦法等多項激勵制度的基礎上，2005年還拿出400萬元獎勵科技創新功臣，并在技術研發骨干中首先推行年金期權激勵制度。

   產品創新：強化行業領先地位

   玉柴2006年研制出中國首臺排放達到歐4標準的發動機，使中國的柴油機技術進入世界先進行列；2006年率先批量生產投放排放達到國3標準的柴油機，成為城市公交客車和城域公交客車的理想國產發動機，也掀起了中國內燃機行業研制投放國3柴油發動機的熱潮，推動了行業的技術進步；玉柴自主研究開發的我國首款YC4W轎車用柴油機也成功與8種國產轎車產品配套，為我國轎車柴油化奠定了基礎。

   玉柴注重研究開發能力建設，形成產品創新的保障能力。2005年玉柴獲得標準化良好行為AAAA級企業榮譽稱號，標志著玉柴標準化工作落實有效；2006年玉柴技術中心成為首批通過國家認定的“國家級企業研究開發中心”，實驗室成為行業首家通過認定的“國家認可實驗室”；建成了國際先進水平的歐Ⅲ、歐Ⅳ排放測試平臺；建成國內最優秀的發動機噪聲試驗臺架；柴油機電控系統自主標定能力遙遙領先國內同行企業；數字模擬與仿真技術在產品開發中廣泛應用；全面應用PDM系統進行產品數據管理與知識積累；建立和實施技術創新評價體系和技術創新監測體系，這些都構成了玉柴強大的設計、試驗和驗證能力。新產品開發周期短，投放市場速度快，有力地保證了主導產品柴油機的研發，構筑了功率覆蓋寬、適用范圍廣的大系列多品種產品平臺，市場占有率一直保持國內領先地位，強化了玉柴的行業領先地位。

   致誠服務：真心培育客戶忠誠

   玉柴不僅有好的產品，也有好的服務。這一點已經幾乎在業內形成了“共識”。不屬于任何一個汽車集團，不具有任何“先天優勢”，玉柴卻取得了“中國動力第一品牌”的稱號，這與其“主動至真，竭力至誠”的服務體系密不可分。

   2005年，玉柴服務站由2004年的802個增加到1118個，服務半徑從50公里變為40公里，重機保修里程為25萬公里，一般故障解除時間不超過8小時。目前玉柴具有國內發動機行業服務網絡規模最大、保修里程最長、服務半徑最小的服務優勢，其服務也逐漸成為“行業的標準”。

   不問責任，首先服務，這是玉柴服務人員服務工作準則中最重要的“首先盡責制”的體現。玉柴強調服務的主動性和及時性，不責問用戶的使用責任，不責問用戶隨身攜帶相關證件的責任，不責問主機廠的配套責任,不問是否三包期內，只要用戶打來電話，馬上行動，不推諉拖延，不瞻前顧后。而且，服務人員明確誰受理、誰落實、誰服務、誰跟蹤的準則，確保玉柴服務實行有效的閉環管理。

   玉柴的服務優勢名聲在外，但最有發言權的，還是親身感受過玉柴服務的用戶。2005年，玉柴的顧客滿意度由2004年的71.4％提升到76.8％。相信只有客戶滿意度的不斷提高，才能使更多的人信賴并最終逐漸接受玉柴機器。

   玉柴人用“主動至真，竭力至誠”的服務，培育顧客忠誠度。

   綠色玉柴：建設全面小康社區

   玉柴提出了“綠色發展，和諧共贏”的戰略思想，其根本是要通過思維創新和技術創新，以向社會提供環保、節能的動力產品為主要手段，以構建與上下游廠商、合作伙伴、以及汽車用戶和諧的產業鏈為主要方式，創造一個與客戶、與政府、與社會和諧發展，共贏未來的良好局面。

   要想實現綠色發展，首先要實現綠色玉柴，將玉柴建設成全面小康社會。

   在住房上，根據職工的需求，不斷加大投入，加快建設，近年來新建職工住宅30多棟，并采用零利潤的形式賣給職工。對拔尖科技人才還實行協議購房，使他們能夠提前住進寬敞明亮的新房。

   在小區建設上，玉柴籃球場、足球場、排球場、乒乓球館、羽毛球館、健身館、水上樂園和綠地健身設施等體育設施非常齊全，為職工業余娛樂健身提供了良好的保障；老職工有頤壽園（養老院），真正實現了老有所養；有保健康復中心，為職工提供免費的保健服務，達到了無病健身，有病治療的目的；建設了現代化的會議中心（職工俱樂部），每年都組織多種形式的文藝活動。另外，每逢節假日玉柴黨委、團委和工會都會組織主題鮮明的文藝晚會。近年來，在文體場所的投入超過4000萬元。玉柴物業公司獲廣西區小區建設優秀管理單位，并被評為第一名。較好地把握了職工滿意度提高和企業發展的辯證關系。

   玉柴在生產環保、職工培訓、小區建設、薪酬福利和職業發展等影響環境與職工生活的各個方面，都不斷改進和完善，職工對生產和生活的滿意度不斷提高，玉柴要率先建設成全面小康的企業和小區。