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8月的合肥，歷史罕見的高溫并沒有減退的跡象。在合肥經濟技術開發區的中心地帶，有一個工地正在熱火朝天地施工，高大的辦公樓主體已經完工，框架結構的廠房也初見端倪。這就是安徽安凱車輛制造有限公司的新廠區。在工棚里，滿臉汗珠的公司副總經理丁德順告訴記者，新工廠占地362畝，投資1.8億元，設計能力為年產大中型客車8000輛。
其實這只是目前眾多在建的客車廠之一，所不同的是，9月份從這個基地開出來的客車將打上一個全新的商標"星凱龍"，而不是公司一直使用的"安凱"。
"星凱龍"的出世是安凱和江淮兩大集團整合客車資源的產物
乍聽起來，整合應該是將幾個企業、幾個渠道、幾個品牌或者幾個產品合成一個，而不是將一個分成兩個。其實不然，整合應該是以資源利用最大化為原則，以更有利于提高競爭力為指導思想，而不是簡單地看數量是否減少。"星凱龍"從安凱品牌中分離出來就是這樣。
其實最早的時候只有安凱股份公司生產真正高價位的豪華大客車，"安凱"也一度成為中國最豪華客車的代名詞。后來，安凱集團中又有幾個實體生產
"安凱"客車（比如安凱車輛公司），而且品種越來越多，價格檔次也千差萬別。時間一長，
"安凱"這個品牌在用戶心目中的定位變得有些模糊了。
事實上，客車產品本來就是個性化很強、市場細分很徹底的，用一個品牌去滿足所有的細分市場，是不利于提高競爭力的。所以，在江淮和安凱兩大集團整合的大背景下，在安凱車輛公司股份制改革進一步到位的情況下，"星凱龍"的出世便成為一種必然。這個新的品牌使安凱集團的客車產品突破了高檔公路客車的傳統優勢領地，產品線下延到6米，價格線下延到了幾萬元（據悉，"星凱龍"產品最小的為6米輕客，價格最低到6萬元左右）。
"星凱龍"的出世說明中國的客車市場仍然有很大的發展空間
在談到對客車產品的理解時，安凱車輛制造有限公司董事長兼總經理張寬發有一段獨特的表述："客車應該什么樣？就像十幾歲的小姑娘。太陽早上升起的時候是紅色的，她便穿一件紅色的襯衣；中午太陽是白色的，她跟著換上白色的T恤，黃昏太陽在晚霞的籠罩中呈現出金黃色，她又穿出一件金黃色的連衣裙。這種對變化的刻意追求，一般人可能會覺得麻煩，但對這位小姑娘來講卻沒有絲毫勉強的成分，因為這種變化是源自她內心的需求。做客車也應該這樣，將追求變化作為自己真正的需求。"張總同時也提出一個疑問："有多少客車企業能真正做到這一點呢？"
張寬發的意思是，追求變化的理念和實施變化的能力對一個客車企業顯得尤為重要。張總說他每次出差回來基本上都能帶回一款新車型的思路。今年以來，公司開發的新產品已有30多種。
現在的競爭還停留在價格層面，或者說還處在成本控制取勝的時代。如果產品是同質化的，就要比價格。但大家搞客車有一個前提，必須有錢賺，否則就不能生存。所以，降價也是有底線的。要在這種生存競爭中處于主動，就看誰的成本控制能力強。安凱車輛公司的產品供不應求，實際上是公司成本控制能力的體現。
他說，在中國客車的任何一個細分市場上，沒有一個企業的市場占有率能達到40%，所以，壟斷競爭也不存在。
基于這樣的認識，張總認為中國的客車市場至少還有3~5年的發展空間，真正的兼并重組到那時才會開始，而不是現在。所以安凱車輛公司要放手一搏。張總說他喜歡這種放手一搏的感覺，而且他相信會成功。憑借多年對客車市場的深入了解，他相信自己對市場的感覺，仿佛變幻莫測的市場機會在他面前變得伸手可及。他希望安凱車輛公司在3年內做到20億元，成為一個抵抗市場風浪能力較強的客車企業。
"星凱龍"的當務之急是將體制
和技術優勢轉化為品牌優勢
安凱車輛公司是一家主要生產中高檔臥鋪客車和長、短途豪華客車的企業，其中臥鋪客車是其強項。1997年，公司進行首次改制，將原集體資本248萬元全部作為國有法人股，占總股本的69.27%，個人以現金入股110萬元，占總股本的30.73%。2001年4月，經安徽省機械工業協會和省財政廳批準，公司實行增資擴股，注冊資本增加到963萬元，其中國家股變為占47.35%，其余的為職工個人股。2002年，經安凱汽車集團和安徽省企業工委批準，國有股進一步減持，安凱集團公司以專利權入股安凱車輛，占20%股份，其余的全部為職工股。經過三次股份制改革，安凱車輛公司迎來了脫胎換骨的變化。1998年公司銷售收入4624萬元，2001年公司銷售收入1.01億元，2002年銷售收入達到3億元。公司從一個名不見經傳的企業成長為年生產能力3000輛豪華客車的現代化客車企業。
三次股份制改造，使安凱車輛成為一家既有德國客車技術支撐，又有民營體制優勢的企業。安凱集團20%的股份使得安凱車輛公司可以合法使用安凱源自德國的先進技術，與其他民營客車企業相比，安凱客車可以說具有技術支撐方面的優勢。
另一方面，用張寬發總經理的話說，"安凱車輛公司在體制和機制上的優勢無人能比"。比如在安凱車輛公司，沒有"下不為例"一說，出了問題就下崗，一段時間之后，再從別的崗位干起。在該公司，真正體現出公司的效益和職工的效益完全同步。比如非典時期，公司銷售受到較大影響，所有的員工收入便大幅下調，車間主任一級的員工只拿100多元的工資。這些做法，一般的企業是想得出但做不到的。
當然， "星凱龍"是一個全新的品牌，不像"安凱"那樣已深入人心。如何將公司的體制和技術優勢轉化為品牌優勢，是安凱車輛公司面臨的一個重大課題，畢竟真正影響市場和用戶的不是公司的體制和機制，而是產品和品牌。
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