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自2004年股權關系厘清，新的經營班子走馬上任，金龍再次回歸到良性發展的軌道上來，連續三年獲得30%左右增長，遠遠高出行業平均增長水平。2007年的產品和品牌表現更讓媒體集體打出行業最高分。
公司自2006年倡導精細化管理以來，在經營規劃、內控、體系建設等方面亦取得了顯著的進步。2007年，按照“繼續管理深耕”的經營方針，相關部門繼續推動跨功能團隊的建設，扎實改進內部管理，其中又以“人力資源管理和供應商管理”為重點，優化業務流程，培養體系能力，實現從粗放經營到精細管理的轉變。回顧2007年，公司在經營管理改善和體系能力建設方面的成績體現在以下幾個方面：
- 首次完成中期戰略規劃，戰略管理初具雛形
自2006年底開始，大金龍內部主要由國內一流商學院MBA畢業生組成的企劃團隊，開始推動公司中期戰略規劃。這是公司內部的新生力量，也是新思維的策源地。這群經過了良好、系統的工商管理教育訓練，又擁有豐富的企業實踐經驗的智囊團隊，充分運用所學，在與行業專家、公司高層的多次互動中，積極思考大金龍未來發展的重大命題。
在檢索大量國際、國內行業發展資訊的同時，大金龍企劃團隊異常清晰地獲知了大中型客車在全球的產業布局和市場特征。幾乎可以說，在此之前，國內雖然多家企業大談“國際化”，但是，少有人對大中型客車的全球業態做出過準確和客觀的分析。
在結合對全球產業發展態勢的前瞻把握和公司內部資源能力的客觀評估的基礎上，最終形成了大金龍中期戰略規劃，該戰略思想的核心是大金龍將堅持成長型戰略，采取差異化的競爭策略。2007年2月，大金龍展開年度經營工作會議。在此會議上，江世煌總經理正式發布了公司中期戰略，即“整合外部戰略資源，集成創新技術，推動服務轉型，成為中國客車制造和服務專家，并提升國際經營能力，服務世界交通”，同時發布了大金龍中期戰略目標的“四方成長”計劃。
大金龍在十九年的發展過程中，一直以善于抓住市場機會稱雄行業，在更加錯綜復雜的產業環境面前，大金龍再次潛心思考未來發展，并提出清晰、平實、富有遠見的未來規劃，為公司的長期持續發展指明了方向。
聘請專家為員工進行精益化生產培訓，著力精細化管理
KPI體系全面深化 績效管理基本形成
KPI（Key Performance Indicators）意為關鍵績效指標，是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式，是把企業的戰略目標分解為可運作的工作目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。
2006年5月，根據公司精細化管理要求，利用目標管理的思想提出KPI草案，并成功試運行。2006年年底，開始運用平衡記分卡的方法，構建了更為全面、完整的KPI指標體系。2007年4月，召開第一季度KPI檢討會議，對部分指標進行修正，并制定KPI體系運行流程，8月召開第二次檢討會，并開始與信息化平臺相結合，對指標數據進行分析和管控。與2006年相比，有以下幾個方面的深化：
A、運用平衡計分卡（BSC）的基本思路和方法，將KPI指標分類為財務、客戶、內部運營、學習成長四方面指標，由戰術性績效管理上升為戰略性績效管理；
B、基礎數據進一步完善，對績效指標的設定、監控和統計更加精準，更能有效的監測各運營單位的績效是否符合年初規劃，并及時做出改善提示；
C、由“績效考評”上升為“績效管理”，拋棄過去只把業績考評作為晉升和激勵之依據的做法，開展實時信息溝通與績效提高；
D、加大KPI績效考評結果的應用權重，2006年針對中層干部的KPI績效考評結果應用權重只有20%，2007年提升到80%；
E、形成以KPI為核心的績效管理思想。2007年初，每個部門經理都與公司高管簽定KPI指標協議，部門經理又把KPI分解成若干個PI同樣于下一級主管簽定績效指標協議，年中各個部門、每一位員工的工作都緊緊圍繞績效指標展開，公司上下形成一致的績效目標共識。
成立APEP網，推行“陽光采購”，打進加速推進物流、采購體系改善
供應鏈管理應勢而變 陽光采購見功效
為了順應全世界供應鏈管理的新趨勢，按照公司對采購體系的規劃，大金龍將傳統的采購部在組織架構上劃分為采購、物流、財務三個部分，實行‘三權分立’的形式，進一步完善采購體系的職能分配。將采購部拆分為采購和物流兩個部門，拆分后的采購部致力于供應商的開發與管理、采購成本控制和戰略性采購管理，其主要任務是實現高效及時采購與經濟采購的有機統一；而物流部則擔當過去制造部和采購部中的物流職能，在現階段主要職責是整合物流資源，做好從供應商到生產線的物流供應。
同時，公司嘗試聯合招標與上網采購等新的采購方式，以適應新的采購需求。2006年10月，公司加入APEP發起的“國內首個客車制造企業聯合采購體”的后續動作，開始嘗試“陽光采購”這一行業新的采購模式。2007年2月5日，APEP網（車輛物資采購網）廈門分站在公司成立，宣告大金龍與APEP網在陽光采購領域的合作進入新階段。儀式上，大金龍副總經理陳志強和APEP網總經理劉立夫代表雙方簽訂了“APEP網采購商會員協議”。據統計，公司網上采購交易量自07年初約600萬/月發展到年底已達1億/月，為將來全面推行網上陽光采購奠定良好的基礎 。公司為了進一步完善采購體系的管理，讓采購決策更加科學、透明，還專門成立了由公司技術、品管、采購、物流、銷售、客服、財務及生技八大職能部門共同組成的采購決策委員會，對公司采購業務進行把關。除了通過APEP網進行聯合招標采購外，其余所有的采購業務均由該采購決策委員會進行決策。一系列的改善措施直接導致2007年制造部采購成本下降2.7%，效果十分明顯。
與此同時，公司產銷數量的穩步上升和國際化進程的快速進步，引來越來越多的世界知名零部件商對金龍的關注和重視，2007年康明斯公司總裁、濰柴動力濰柴動力股份有限公司董事長、福伊特驅動技術公路部門全球總裁、阿文美馳公司全球副總裁等全球汽車零部件制造巨頭先后到訪公司，和公司簽定緊密合作協議，由此，金龍的全球采購網絡更加穩固。
人力資源優化 為公司發展加力
人力資源管理工作是2007年公司管理優化工作當中最重要的一個環節。企業的競爭其實就是人的競爭，傳統的人事管理工作只限于人員招聘、選拔、委派、工資發放、檔案保管之類的簡單工作，無法滿足企業現代化建設的需要，因此，在原有人力資源課的基礎上組建人力資源部，全面負責人力資源規劃、招聘、選拔，人力資源開發，薪酬與福利，安全和健康，勞動管理等工作。人力資源部成立給公司2007年的招聘、績效管理、培訓與晉升等工作帶來了很大的改觀，數據表明，2007年大金龍關鍵員工流失率0.8%，遠低于行業平均水平；勞動生產率提升15%，達到預期目標；員工培訓計劃達成98%，較上一年度進步顯著。2007年，人力資源工作改善還表現在以下幾個方面：
1、招聘與錄用：2007年下半年在全國十五所重點院校招聘了近120名應屆畢業生，并與國內各大知名汽車院校，如清華大學、西安交大、上海交大、吉林工大、湖南大學等，開展校企合作，共同培養、發現人才。
2、培訓與成長：與廈大管理學院合作開辦了針對中高層干部的“企業管理研究生課程進修班”，利用業余時間學習，周期一年半，有55位人員參加，這批學院的知識結構和管理基礎得到快速提升；隨著2007年初組織架構的調整，10多名畢業6年左右的年輕骨干得到重用，走上部門主管工作崗位。
3、績效管理：繼續深入推行KPI績效管理，并且通過指標修訂和完善，由戰術性績效管理上升為戰略性績效管理；提高KPI績效考評結果的應用權重，由2006年的20%提高到80%。
4、體系規劃：聯合外部專業咨詢機構啟動了人力資源體系優化項目，完成員工崗位價值分析和崗位素質模型建立，為2008年進一步優化人力資源體系奠定基礎。
結語：建立符合公司發展戰略的管理體系和現代企業管理制度是一個企業實現“從優秀到卓越”的必經之路，自2003年以來，大金龍逐漸認識到過去粗放式經營帶來的弊端，開始探索構建現代企業管理體系，在這個過程中，受到豐田生產方式和精細化管理思想的影響，大金龍把管理提升的方向定位為“精細化、標準化、體系化”，經過兩三年時間的實踐和推動，已經取得了一定的成果，但是距離世界一流企業的管理水平，還存在巨大的差距。所以在未來幾年、甚至十幾年，“繼續管理深耕”仍將是大金龍持續努力的方向。 |
