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這家坐落于鄭州十八里河的中國最大客車制造企業，一直是中國客車制造商們的出口標桿。
事情還得從那份著名的訂單說起。
2005年3月31日晚11點多，西方傳統節日“愚人節”的前一天，經過數輪磋商和談判，宇通客車承諾向古巴出口400輛客車（包括200輛整車出口，200輛CKD組裝），總金額達到2.4億元人民幣。雙方同時還約定，在隨后的幾年里，古巴方每年都要從宇通客車進口一定數量的客車。
宇通客車掌門人湯玉祥迄今仍能清楚地記得當時與古巴代表在北京簽訂這第一份合同的所有細節。
不料這一出口合同承諾的約定一拖就是2年，其間因為技術轉讓、商標使用、資本運作、整車運輸以及售后服務等談判過程中的反復曲折，因為信用額度層層報批需要的焦灼等待，因為購買方資金遲遲不能到位導致事態不明朗而引發的過度喧嘩，讓外界一度嘲笑這家坐落于鄭州十八里河宇通工業園的中國最大客車制造企業。
實際上，宇通客車與古巴的合作淵源由來已久。某種程度上看，雙方合作的不僅僅是一份交易訂單，它還是中國和古巴經濟貿易的組成部分——如果沒有這份政治因素作基礎，宇通客車也斷不會在還款方式上做出讓步協議——這也是當初宇通客車飽受同行爭議的主要原因。
現在，備受關注也備受質疑的古巴后續大單終于塵埃落定。
2007年6月8日下午兩點，宇通工業園，新聞界的聚光燈不約而同地打在湯玉祥身上——在他簽完這筆橫跨3年、總采購量5348輛、總價值高達3.7億美元的古巴出口大單后，他這條新聞便成為各大網站的頭條要聞，并被迅速轉載。
隨后，宇通集團品牌管理部在其新聞通稿中有句言簡意賅的概括：“這是近十年來中國汽車工業出口金額最大的一宗訂單合同，宇通客車由此創造了中國汽車出口新的吉尼斯紀錄。”
盡管經過多方博弈，這份合同比當初預計有少量縮水，但是人們記不起在此之前，還有哪家客車制造商甚至包括汽車制造商有過如此大手筆？
影響總裁及公司形象在涉及跨國交易的生意場上，湯玉祥要求部下要像獵手一樣耐心地選擇進攻目標，然后瞄準目標，迅速扣動板機。
因此，就在同室操戈、貿易壁壘越來越成為中國客車出口環境的潛臺詞時，宇通客車上交了漂亮的出口成績單：2006年它出口客車2002輛，出口額1.05億美元（8億元人民幣），分別增長82%和31%——這個數字相當于當年全國客車總出口量和出口額的16.9％和26.3％，相當于當年同類產品出口量和出口額的20.9%和27.9%。而在2005年，這兩個數字是1098輛、8000萬美元；2004年則是101輛、500萬美元。
事情也并非總是喜人。2007年上半年的數據顯示，來自蘇州工業園區成長正健的客車新勢力蘇州金龍以1417輛的銷量、6.62億元的銷售額坐上了中國客車出口頭把交椅。不過，宇通客車今年上半年出口數據統計中并不包括出口古巴的數量，如果把這部分算上，宇通客車仍是事實上的第一。業內分析人士認為，宇通客車幾乎肯定會在今年繼續保持同行業出口第一的成績。
古語稱，未雨綢繆。即使是事實意義上的第一，也仍然無法讓宇通客車海外市場總監秦揚文樂觀起來，他對記者表達了這樣的不滿“我們的出口額還只占總銷售額的10%。”秦1990年復旦大學政治經濟學專業畢業，曾在外貿系統合跨國咨詢公司工作，2004年被宇通客車“挖”了過來。
年屆不惑的秦揚文為自己設定的目標是，“經過2至3年的努力，年出口銷量力爭突破10000輛，出口額占總銷售額的比例上升到30%，成為國際客車主流供應商。”
宇通客車能夠做到嗎？
抓住機會主義
宇通客車意識到海外市場需求并著手解決出口問題，并不比其他客車企業早多少年。
1999年，宇通客車在其老生產基地位于三樓的一間辦公室掛上“外經處”這樣的招牌時，這間小小的不起眼的辦公室只有五六個員工。但包括他們自己在內，誰也不會把這個部門跟客車出口聯系起來。因為在當時，進口客車為常態，出口客車還不敢想象。
外貿處的職責也很清晰：首先負責關鍵零部件的進口以及技術合作事宜；其次負責翻譯、出訪等一些外事工作；第三才附帶著做些出口業務——眾所周知，就像其他所有客車企業一樣，宇通客車最初的出口方式也是通過中間貿易商牽線搭橋的方式進行。
但這種缺少透明度的貿易方式通常會給交易雙方蒙上一層面紗，企業自然也無法有效保障和監控訂單的執行情況以及售后服務的解決方案。
很不幸，這就是當時中國客車出口的現實，當然也是宇通客車的現實。一切都才剛剛萌芽，“沒有經驗借鑒，我們只能摸著石頭過河。”秦揚文說，宇通客車早期小批量出口牙買加等國家的客車就明顯帶有機會主義的痕跡。
2004年前，這種零星的出口數量幾乎可以忽略不計。37歲的宇通客車副總經理王文兵接受采訪時，將此階段歸納為宇通客車國際化戰略的初始階段。
“我們認識到出口是個具有相當大潛力的市場，同時也組織專人深入非洲、歐洲等國家進行市場調研，了解風土人情和需求，挖掘國際市場機遇。”王文兵坦承，在這階段宇通客車的銷量實現并不明顯。
如此背景下，宇通客車一步步成長起來。在從2003年到2006年的4年里，宇通客車的大躍進式發展成為令業界震驚的事實，其出口量多年位居榜首無人能出其右，連一貫高傲的歐洲國際客車廠商也不得不重新審視這家來自東方的中國客車力量。
想想也不難理解，國際客車市場的特殊布局，必然使包括宇通客車在內的中國客車制造企業放眼于國際市場。秦揚文分析說，以產量最大的戴姆勒公司為例，其2005年產量也不過區區4.7萬輛，其次是菲亞特集團，其年產量超過3萬輛。這是硬幣的一面。
硬幣的另一面是，戴姆勒和菲亞特集團都是綜合性汽車集團，大、中客車在其總產量中所占比例極低，分別只有 1%和
1.5%；同時這些客車生產分布在多個國家，規模經濟性較差。
同時值得關注的是，作為一項勞動密集型產業，全球客車重心正從歐洲逐漸轉向土耳其和東歐市場，然后再從東歐市場轉向東亞市場的趨勢也越來越明顯。“德國客車人工成本占其總成本30%以上，而中國只有2%，像中國這些發展中國家是國外客車生產最好的承接地。”秦說。
對于飛速發展的中國客車企業而言，要想在傳統的歐洲市場有所突破，顯然不是容易的事情。相比之下，東歐、中東、東南亞、南非、北非、中美洲等地區往往成為中國客車出口首選。經過前兩年苦練內功的冰河期，宇通客車開始發動攻勢，真正的突破點出現在2005年——隨著古巴訂單和伊朗訂單的批量形成，宇通客車步入規模化階段。
這年年底，宇通客車重新調整組織結構，將海外市場部從國內銷售部門中獨立出來，海外市場部、信息部、零部件業務部三大板塊同時并列集團有限公司之下，并直接向集團匯報工作。
很難用一個時間表來界定宇通客車海外市場部的迅速擴大。在一次例行會議上，秦揚文突然發現，一些海外市場部員工不得不站著開會——不然座位不夠。市場的高速增長催生了需求，海外市場部人員似乎在一夜之間就增加到100多人，即使是在公司本部上班的也基本維持在幾十人左右。
無論是在市場敏感度方面還是人員規模配置上，宇通客車從來都是行業先行者。宇通客車的海外市場部甚至就像一個獨立的銷售公司一樣，其下被細分為技術工程部、銷售部、品牌營銷部、市場部、售后部，當然，它還擁有自己獨立的財務部門，該市場部的辦公區域也進一步擴大到宇通大廈的第11層、22層和23層。
從古巴到俄羅斯
2007年3月的早些時候，秦揚文在冰雪積壓的俄羅斯整整停留了一個月。這期間，他幾乎訪遍了當地較大的目標客戶，每到一處，他都會禮貌地遞給對方一張英文名片，然后再一遍遍地告訴他們：“俄羅斯已成為宇通客車國際戰略市場之一。宇通客車高度重視俄羅斯市場，并制定了長遠的投資計劃和發展計劃。”
這項計劃是在2006年底由海外市場規劃部提出的。實際上，早在4年前，宇通客車就已開始關注并進入俄羅斯市場，這幾乎跟進入古巴市場的時間不相上下。當時，在經銷商的推薦下，俄羅斯一家新成立的公交公司先后多次來到鄭州十八里店，就準備引進500輛宇通客車事宜進行商討。
談判的過程其實并沒牽扯太多精力。牽扯精力的反到是其后訂單執行情況。首先是選擇投放產品。宇通客車海外技術工程部經理湯望告訴記者，他們的策略是盡量選擇已在國內投放、性價較高的成熟產品——這是投放產品的第一步。
第二步就得考慮投放產品的結構、配置、性能是否符合當地要求：這種要求涉及到當地法規、民族習慣、地域氣候以及產品可靠性方面。
通常情況下，宇通客車會花較長時間來對目標市場進行調研，宇通人認為這不失為有效解決產品問題的一種方式。比如在俄羅斯市場，他們注重的是客車轉向、冷縮水、暖風、吸塑架、櫥窗是否適應當地的高寒氣候；在中東地區伊朗，他們關注的是客車空調、發動機以及吸塑架如何適應高溫環境；而到了秘魯，他們的重點就轉為做好客車防銹工作。
還有些因素對產品開發也相當重要。如伊斯蘭國家伊朗，當地習慣于用有機玻璃在公共汽車中部進行分隔，前部為男士，后部為女士，而在顏色選擇方面，當地建筑物均為鵝黃色，內飾均為橄欖綠。同為伊斯蘭國家的迪拜，為體現對女士的尊重，公共汽車前部為女士，后部為男士。
宇通客車對產品品質的性能控制主要體現在兩方面：一是通過上述市場調研規劃產品，向客戶投放樣車；二是搜集客戶反饋的意見，再對產品進行完善、提升和優化。記者了解到，在500輛俄羅斯出口訂單中，由客戶派來的俄羅斯工程師就曾在宇通大廈住了一年半，目的就在于改進產品，使其工藝更適合俄羅斯市場。
這就不難理解為何宇通客車在海外市場的售價相對國內其他廠商較高的原因。事實上，宇通客車曾因價格失去過訂單。就在上述這家俄羅斯公交公司訂購宇通客車之際，同城的另一家公交公司也準備訂購500輛客車——他們跟宇通客車談好了所有細節，甚至連合同文本都準備妥當，就只差雙方履行簽字儀式——但意料不到的事情發生了，由于來自中國的另一家客車企業每輛車的報價比宇通客車低一萬美元，該客戶最終放棄了宇通客車。
如果這家中國客車企業在俄羅斯市場做得足夠好，那宇通客車也無話可說。但故事還沒有結束。兩年后，這家后悔不迭的客戶再次找到宇通客車，要求成為宇通客車在當地的二級經銷商，同時帶來的還有200輛客車訂單。
原來，那家中國客車企業搶單后，因配件供應跟不上，導致20%的客車處于停運狀態，不得已的客戶找到宇通客車，懇求其提供售后服務。在俄羅斯，停運一天一輛車至少損失200美元——如此算來，停運造成的損失足已彌補當初的售價缺口。
這個故事被作為反面案例在宇通客車廠廣為流傳。而在最初，宇通客車內部也有人想不通，一些業務員向秦揚文端出疑惑，火力最猛的無外乎兩點：“第一，宇通客車為何不像其他客車企業一樣走捷徑？第二，我們為何要代價不菲，養這么多人在俄羅斯？”
但秦揚文覺得這些都不算問題。“我們的策略很明確，進入這個市場就是準備跑馬拉松，最終要建立宇通客車品牌，形成持續銷售能力。”
剛回國的海外市場品牌營銷部經理胡蘭告訴記者，只要是瞄準了的目標市場，宇通客車就會不惜血本。在古巴，宇通長年派駐的工作人員多達20個。在俄羅斯，比較保守的數字是7個——包括5個有8年實戰經驗的高級技工、1個翻譯和1個業務員。
記者調查到，進入俄羅斯市場的客車一般要經過兩種認證，一種是3年不限量的大認證，做完認證后，3年內你想賣多少車就賣多少；另一種是針對50輛出口的小認證，期限為1年。國內一些企業為規避高成本，往往采用灰色手段在小認證方面花心思，認證一次循環使用。
但宇通客車卻不。迄今為止，宇通客車是最早通過俄羅斯大認證的中國客車企業。采訪中，秦未透露通過大認證所需的成本，俄羅斯當地的普遍說法則是，“沒有20萬美元下不來。”
截至目前，已有500輛宇通客車行駛在俄羅斯的大街小巷，品種共有5款，分別是11米、12米、公交車、輕型車各一款，以及今年4月份才投放的一款達到歐III排放標準的車型。“我們的產品投放原則是有所為，有所不為。”湯望說。
是戰爭不是戰役
盡管低調，但人們仍然能夠從越來越快的宇通戰車上感應到宇通速度。許多人想象不到的是，這架龐大的戰車的核心經營哲學其實只有簡單的九個字：“集中資源做戰略市場”。接受采訪時，湯玉祥似乎并不回避這點實則傳承了毛澤東著名的戰爭原則——“集中優勢兵力”。
宇通客車的聰明之處就在于他們選擇的是一些重點市場來啟動國際化戰略。“我們的原則是集中精力把戰略市場做深做透”，秦揚文告訴記者，宇通還處于起跑階段，不宜分得過散；分得過散，售后服務就難以跟上；售后服務跟不上，最終會痛失市場——這之前，已有眾多先行客車企業的事例證明了這一點。
我們注意到，宇通客車的海外市場仍集中于歐洲和俄羅斯、美洲、中東、非洲和東南亞等5大戰略區域。秦揚文坦言，宇通客車要保持在行業內的領先優勢，就必須在戰略市場上成功。
從去年開始，宇通客車斥巨資在全球近20個國家和地區初步建立起外銷網絡，并在這5大戰略區域設立了4個辦事處、5大備件庫和多個維修中心。據悉，每個備件庫的投資為4000萬元，維修中心投資為1000萬元。宇通客車的售后服務網點已覆蓋到全球一半以上的地區。
記者調查獲知，對那些出口量小于1000輛的海外市場，宇通客車堅持整車出口方式；而對那些出口達到批量，或者從長遠看發展潛力巨大的海外市場，宇通客車才會考慮CKD模式。
在中國客車國際化的初始階段，整車出口顯然是種大行其道的方式。宇通客車目前已在古巴等地建立了CKD工廠。下一步，他們考慮將在其他國家等國家建立CKD工廠。這樣帶來的好處是，在這些市場，宇通客車不僅能夠取得了品牌的突破，還可能實現技術轉讓和商標使用許可方面的收益。
渠道戰略是所有客車企業海外市場戰略的重中之重，那句被轎車企業引用過無數次的“渠道為王”同樣適用于客車企業。在內部會議上，秦揚文多次告誡海外業務員：“我們和經銷商是長期合作，戰略共贏的關系。”他說，經銷商是朋友，是長期合作伙伴，是宇通客車海外目標實現的關鍵；而不是對手，不是短期的跳板，不是開拓市場的棋子——用后就扔掉。事實上，不管是出口幾輛車，幾十輛車，還是上百輛車甚至上千輛車，宇通客車從未更改過這條原則。
與大多數人想象的不一樣，秦揚文并不要求分管戰略區域市場的業務員能夠給宇通客車帶回來多少訂單。“我希望他們將更多時間花在與經銷商或潛在經銷商的溝通上，他們最好的任務就是發現優質經銷商，發現好的渠道，這些遠比銷售重要。”記者注意到，宇通客車有條明文規定，在良好的渠道形成之前，原則上不允許銷車。
“對我們來說，海外市場是一場戰爭，而不僅僅是一場戰役。”秦揚文說：“我們不會非常在意一城一池的得失，也不會犧牲長遠利益來博取一個訂單，我們會有選擇地進入。”
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