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陳靜儀
管理者選擇的困惑
客車市場迄今仍看不到明顯的起色跡象，用“先占為王、成者為王”的管理潛規則概括出的現代詞匯“拓展”、“進取”的魄力表現，再也刺激不起管理者的興趣。以追求規模和資本積累為支撐點的企業管理，讓管理者在“持續發展”的命題上顯得束手無策。
這兩年，面對市場會迅速轉好的幻想破滅，面對投資增加和收入減少的剪刀差，很多客車企業都在千方百計地破解這道題。
然而，古老的農耕文化，讓留有手工作坊痕跡的客車制造業很容易陷到粗放的管理中不能自拔。我們時常聽到這樣的例子，企業管理者在降成本上津津樂道的是：“擠榨”供應商的“水分”，雇傭廉價的勞動力，薄利多銷創造利潤。這種最易復制的原始管理辦法，并沒有讓企業解開“發展”之題。
上下求索中，不少企業將視點聚集在精細化管理上。因為有太多的書籍，太多的故事告訴管理者，只有精細化管理才是企業可持續發展的“生命”之源。然而，不少企業在實施了“精細化管理”后，并沒有出現夢想中的奇跡，境遇也還是從前的境遇。困惑中，不少企業認為客車制造業目前還沒有精細化管理的土壤。
然而，有一家企業的精細化管理故事，耐人尋味。兩年的精細化管理歷程，顯示出驚人的數據。2005年銷售額同比增長9.89%，利潤同比增長250%。數據顯示出的內涵式、可持續的增長正是眾多企業夢寐以求的。
這家企業就是蘇州金龍。那么同樣是精細化管理，為什么在蘇州金龍身上卻有如此大的效益？
讓員工有明確的參照系
在企業中我們經常會發現，員工對上邊布置的事情往往并不理解，許多的事情是員工按照自己的理解行事。上下缺乏溝通，又沒有明晰的目標，企業的員工單憑個人經驗和想法各自盲目上陣，行為與期望目標產生差距是很自然的事。
在蘇州金龍，企業的決策是透明的。總經理辦公會議紀要基本上是公開的。在公司，每一位員工都有自己的年度目標，部門也有部門的年度目標，這些目標都已經被量化。這樣，從公司總的目標，精細化到每一位員工都有自己的目標。
數字和圖表是蘇州金龍管理的語言。企業內有一不成文的規則，能用數字的決不用語言表達，能用圖表的決不用文字表述。
走入車間，你會發現有很多的目視板。目視板上，有反映出現的缺陷頻次圖表，每個工位的進度圖表，員工所提合理化建議的條數，及被采納的條數和創造的價值。而這是以月為單位進行統計的。
我們知道，客車制造工藝流程的多樣化和手工化，使標準很難形成。但是沒有量化的標準，就沒有依據來判斷好壞。蘇州金龍用建立模板，照片顯示制作要求等，讓員工把自己的行動與目標不斷地加以對照，達到生產的精確性標準。
然而，有了明確的目標，也有了不錯的管理方案，并不等于就能達到管理者想要的目的。長期的粗放管理，已使很多中國人養成了不求精和自以為是的習慣。
讓精細成為習慣
如何讓嚴謹成為一種習慣性的行為，如何讓精細滲透到員工的意識，這就要通過“管”來實現。蘇州金龍是通過規范的獎與罰，通過明確的告知，通過自下而上的責任“倒逼”制來實現企業管理的精細化。
他們的做法是，把外部市場目標轉化成內部目標，把內部目標轉化成每個員工的指標，把完成效果轉化成每個人的績效工資。比如，公司推行的“新車交付后客戶索賠額”管理，如果產品出現缺陷，就要對客戶進行賠付。賠付額層層分解，落實到部門和具體人。
蘇州金龍不僅通過獎與罰來體現企業揚什么，貶什么；而且用報紙的形式，將公司近期的實際業績，存在的問題和好的解決問題的方法醒目地登在報紙上，來具體地告訴員工，公司的行為傾向。只要發生管理漏洞或工作失誤，如實進行報道決不隱瞞，并進行分析告知損失。對客戶來信提出的意見、建議，都以原件的形式如實刊登，并配以公司相關部門的明確答復。
管理從“小事”抓起，從“細節”抓起，才能讓員工養成認真和精細的習慣，習慣養成了，成本才會降下來，效率也才會提高。
2005年，蘇州金龍全年節電114．48萬度，節約成本100多萬元；節水費用12萬元；燃氣費用節省32萬元。更難能可貴的是，2005年在員工人數增加310人的情況下，后勤部門在保證員工后勤服務質量不下降的情況下，僅就餐、飲水、班車的行政費用就降低了26．8萬元。
《細節決定成敗》的作者汪中求曾對精細化管理有一概括：人性上有懶和貪的弱點，對于懶惰，如果沒有外在的壓力，人們是不愿意做事的，這導致了企業的執行力下降，總是不能按期完成計劃和任務。而貪，這里的貪不止是指在物質上的占小便宜，更主要的是想用最小的付出，得到最大的回報。人的這種愿望，是與管理的宗旨相吻合的。因為，我們知道，管理就是使有限的資源發揮最大的效益的過程。就企業來說，管理者希望員工最大程度地發揮潛力。
點評：“精細化管理”是一個陳舊卻新鮮的話題。說其陳舊，是因為這個道理似乎高、中、基領導無人不曉；說其新鮮，是因失敗的例子周而復始。
在眾多的精細化管理故事中，你用心去聽，用眼去看，不難發現，高談闊論沒有“抓手”，目標混亂讓人找不著北，今天的戰略向東明天“跟風”向南的事例在客車業不勝枚舉。
如果你問企業的領導明年的目標計劃是什么，很多領導張口就是明年將實現10%的增長，但如何實現，沒有任何有說服力的依據。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有“差不多”、“大概”等字樣。領導的風格帶給企業員工的也是以自我為標準的“差不多”。
客車業是組裝工業，小批量多品種的經營方式，使手工操作在生產過程中占有很大的比重。長期的靈活生產方式，使管理上深受農耕文化的影響。因此，管理者雖然實行了精細化管理，但受舊有的習慣約束，往往形式大于內容，沒有形成一種文化和理念。
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