|
參觀完江淮汽車，了解其近15年的發展進程，給記者留下最深印象的是江淮決策者對市場機遇精準的把握能力。在國內汽車市場一片混戰中，江淮汽車瞄準了汽車細分市場的三個縫隙，擠了進去，并成功開拓出自己的天地。而這些超群的經營智慧則來自于“講哲學”。
江淮是安徽老牌工業企業。上個世紀80年代一度陷入難以為繼的窘境，甚至不得不以生產老鼠夾子、旱冰鞋來換米下鍋。1991年江淮成為“資產為零、利潤為負”的瀕臨破產企業。當時接手這個“爛攤子”的左延安注意到一個現象：90年代初，勞動力流動加劇，交通運輸盛況空前，中型客車供不應求。于是左延安決定集中企業全部資源，開發自主產品占領這個市場。不到一年時間，江淮研發出了7米長的客車專用底盤，改變了我國長期用貨車底盤改裝客車的歷史。隨后三年，這種底盤搶占了國內80%的市場份額。江淮也從中掙到了第一桶金，打了翻身仗。
五年后，江淮看準了輕卡市場有利可圖，但市場競爭已經很激烈，許多人不看好，但事實證明，這個市場確實很大，也充滿了機會。江淮加入后其JAC輕卡很快被消費者接受，銷量占全國第二位，而且以其過硬的質量和服務，其出口量和再購率兩項重要指標始終名列第一。
又過了五年，進入了二十一世紀，這時的國內汽車市場呈現出多元化的特征。商務車異軍突起，別克、金杯成為這一領域的佼佼者。這時，江淮的決策者又把目光聚焦在商務車上。這時，爭議聲更大了。因為依靠底盤和輕卡，江淮已經過得不錯，何必又冒險“虎口奪食”呢？
這時，江淮“反周期運作”的哲學理念再次占了上風。它認為：當大家都趕一個潮流，都認為是必然成長趨勢而一哄而上時，正是成本最高的時候，此時切入損失慘重；當大家都不看好一個市場，恰恰也是它最冷靜，成本相對低的時候，正是企業加入的好時機。這種反周期運作就是“把握發展節奏和發展成本之間的平衡”。
運用“反周期運作”以及對環境和對自己的準確認識，瑞風商務車在市場中迅速崛起，創造產銷量連續三年行業第一業績。江淮成為唯一沒有轎車項目卻雄居中國汽車工業“十強”的企業，成為年銷售收入超百億的行業領導者。
為了保持企業的可持續發展，江淮決策層提出，企業的核心競爭力就是學習力，無論技術創新，還是服務創新都是學習力在起主導作用。通過學習將企業廣大員工的價值觀、品格、知識結構等素質引導與企業發展相適應。他們提出要向已成為世界級品牌的海爾學習，做“汽車業的海爾”。
而且江淮還確定了下一步的利潤增長點。他們看中了汽車服務業的前景。在國外，汽車經銷商大部分利潤來自于融資、保險和修理等服務，而不是出售汽車，而汽車服務在中國汽車業的重要性將越來越重要，利潤貢獻也將更加凸現。
| 
