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在汽車行業，有一個并不起眼的企業，它既非合資企業，也非主流企業，從客車底盤起家，目前雖然致力于乘用車的開發，向綜合型汽車企業轉型，但無論從哪方面看，它并不具備太突出的優勢。然而，就是這個企業卻連續15年保持高速增長勢頭，并從一個地方小企業，躋身中國汽車十強之列，它就是江淮汽車集團公司。
自1990年成功開發出輕客底盤起步，江淮汽車連續14年保持了50%以上的增長率。2005年，汽車行業面臨前所未有的嚴峻形勢，利潤大幅下滑，江淮依然在基數增大的基礎上保持了16.8%的高速增長，特別是其經濟效益增長率，在全國14家大型汽車集團中位居榜首。瑞風商務車自2002年面世以來，在不到3年時間里，便躍居MPV市場銷量冠軍寶座，今年前4個月依然保持著領先優勢；而其新型輕卡也連續兩年銷量位居全國第二，并大大縮小了與第一名的差距；客車底盤則連續10年保持全國銷量第一。
一個并無太多優勢與特長的地方企業，何以能保持如此長時間的持續穩定增長？
“我們強調的是經營企業多要素的協調平衡，系統的動態提升。具體說，江淮持續發展這么多年，你就說不清楚它究竟哪一點最突出，而這恰恰是江淮保持持續增長的原因所在。”近日，在對江淮汽車集團公司董事長左延安的一次深度訪談中，他向記者饒有興致地講起了“木桶”說。
“要說江淮是靠技術做起來的，那不客觀，因為江淮的技術與很多企業比還有不小的差距。要說靠管理，江淮比不上那些合資企業。機制上江淮又不如民營企業靈活，甚至與一些合資企業比也存在距離。但是，江淮是一只成長的‘木桶’。”
左延安說，一個水桶能盛多少水，不取決于其長板，而取決于最短的那塊板。每個企業都有自己的長板與短板，江淮的經驗是，爭取在較短的時間內發現短板，然后迅速把它補上去。當其他方面又短時再去補，這就是動態協調。這是最經濟的，對資源配置也是最節約的。一個企業固然有很多資源，但如果不能充分加以利用，發揮這些資源優勢，各方面匹配不協調、不平衡，那么這些資源就成為一種浪費。江淮追求的是技術、管理、機制、人力資源開發、企業文化和營銷理念六大要素的協調平衡。比較之下，江淮沒有太長的板，也沒有太短的板。各方面的協調發展使江淮走到了今天。
左延安給記者舉了一個例子。他說，愛立信公司的手機研發能力非常強，他們把10年的產品都研發出來了，然而卻干不過三星，為什么？關鍵是其產品適應市場的能力較弱，不能以最快的速度把最新的技術轉化成市場所需的產品并投放到市場上。當今市場競爭的關鍵，不在于你擁有什么樣的最新技術，而在于你能不能把最新技術以最快的速度轉化成商品投放到市場上。而最快的速度何來？這種能力是通過管理，通過人力資源的開發來實現的。你可能有一支非常優秀的經營隊伍、研發隊伍，但整個生產體系、營銷體系很亂，有好產品不會賣，有好技術不能迅速把它變成好的商品，那你擁有這些優勢又有什么用？這就是動態提升、協調發展的重要性所在。
江淮這些年之所以能保持持續高速增長，就在于關注了上述六大要素的協調平衡，關注了系統的動態提升。
汽車圈里的人大都有一個共同感受：江淮汽車一直是一個比較低調、不太張揚的企業。在掌門人左延安的帶領下，江淮人一直是塌塌實實地做事。雖然沒有太多驚天動地之舉，但企業卻在不聲不響中穩步前行。作為一個完全靠自主發展成長起來的企業，江淮當然是有短板的，也許正是基于這種“木桶”說，創新和學習這些年一直是支撐江淮企業發展的兩個輪子。
無論是在江淮企業內部，還是左延安本人，我們聽到最多的兩個詞是“創新”和“學習”。左延安說，學習與創新是企業成長的基礎與保證。而這個學習的內涵很寬泛，不僅學習知識，學習別人取得的成果，也向自己學習，向自己過去的經驗和教訓學習，向別人學習，向別人成功的經驗和失敗的教訓學習，向歷史學習，向智者學習……通過持續不斷地創新和學習，江淮不斷消除自己的短板，技術不斷進步，產品不斷豐富和完善，企業管理水平與人員素質不斷提高，企業實力也因此大大提升。
比如說管理，作為一個地地道道的本土企業，與跨國集團的合資企業比肯定有差距。但1996年就引入學習型組織管理理論的江淮，從很早就開始學習、實踐豐田精益生產方式(TPS)，在企業內部推行TPS管理模式，積極推進基于JIT的現代化管理技術，通過管理體系的達標，持續提升管理水平。從企業內部管理、生產線管理到營銷網絡管理，江淮逐漸形成了一套適合自己企業發展的、行之有效的管理模式。
江淮自主創新的指導思想有兩句話，一是整合全球資源造世界車，二是以我為主，兼收并蓄，自成一體，實現超越。如今，在這一指導思想的引導下，江淮汽車這個不斷成長的“木桶”，正在向綜合型汽車企業的方向邁進，同時也顯現出越來越強的企業競爭力。而這種“木桶”效應，也正是江淮實現可持續發展的源泉。
左延安說，一個水桶能盛多少水，不取決于其長板，而取決于最短的那塊板。每個企業都有自己的長板與短板，江淮的經驗是，爭取在較短的時間內發現短板，然后迅速把它補上去。當其他方面又短時再去補，這就是動態協調。這是最經濟的，對資源配置也是最節約的。一個企業固然有很多資源，但如果不能充分加以利用，發揮這些資源優勢，各方面匹配不協調、不平衡，那么這些資源就成為一種浪費。江淮追求的是技術、管理、機制、人力資源開發、企業文化和營銷理念六大要素的協調平衡。比較之下，江淮沒有太長的板，也沒有太短的板。各方面的協調發展使江淮走到了今天。
左延安給記者舉了一個例子。他說，愛立信公司的手機研發能力非常強，他們把10年的產品都研發出來了，然而卻干不過三星，為什么？關鍵是其產品適應市場的能力較弱，不能以最快的速度把最新的技術轉化成市場所需的產品并投放到市場上。當今市場競爭的關鍵，不在于你擁有什么樣的最新技術，而在于你能不能把最新技術以最快的速度轉化成商品投放到市場上。而最快的速度何來？這種能力是通過管理，通過人力資源的開發來實現的。你可能有一支非常優秀的經營隊伍、研發隊伍，但整個生產體系、營銷體系很亂，有好產品不會賣，有好技術不能迅速把它變成好的商品，那你擁有這些優勢又有什么用？這就是動態提升、協調發展的重要性所在。
江淮這些年之所以能保持持續高速增長，就在于關注了上述六大要素的協調平衡，關注了系統的動態提升。
汽車圈里的人大都有一個共同感受：江淮汽車一直是一個比較低調、不太張揚的企業。在掌門人左延安的帶領下，江淮人一直是塌塌實實地做事。雖然沒有太多驚天動地之舉，但企業卻在不聲不響中穩步前行。作為一個完全靠自主發展成長起來的企業，江淮當然是有短板的，也許正是基于這種“木桶”說，創新和學習這些年一直是支撐江淮企業發展的兩個輪子。
無論是在江淮企業內部，還是左延安本人，我們聽到最多的兩個詞是“創新”和“學習”。左延安說，學習與創新是企業成長的基礎與保證。而這個學習的內涵很寬泛，不僅學習知識，學習別人取得的成果，也向自己學習，向自己過去的經驗和教訓學習，向別人學習，向別人成功的經驗和失敗的教訓學習，向歷史學習，向智者學習……通過持續不斷地創新和學習，江淮不斷消除自己的短板，技術不斷進步，產品不斷豐富和完善，企業管理水平與人員素質不斷提高，企業實力也因此大大提升。
比如說管理，作為一個地地道道的本土企業，與跨國集團的合資企業比肯定有差距。但1996年就引入學習型組織管理理論的江淮，從很早就開始學習、實踐豐田精益生產方式(TPS)，在企業內部推行TPS管理模式，積極推進基于JIT的現代化管理技術，通過管理體系的達標，持續提升管理水平。從企業內部管理、生產線管理到營銷網絡管理，江淮逐漸形成了一套適合自己企業發展的、行之有效的管理模式。
江淮自主創新的指導思想有兩句話，一是整合全球資源造世界車，二是以我為主，兼收并蓄，自成一體，實現超越。如今，在這一指導思想的引導下，江淮汽車這個不斷成長的“木桶”，正在向綜合型汽車企業的方向邁進，同時也顯現出越來越強的企業競爭力。而這種“木桶”效應，也正是江淮實現可持續發展的源泉。
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