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"以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化"，已成為我國的一項基本國策。在日前召開的十屆全國人大四次會議上，溫家寶總理在政府工作報告中多次提及這一問題，要求積極推進國民經濟和社會的信息化。在提交代表審查的"十一五"規劃綱要中，更是在第十五章"積極推進信息化"中作了專門闡述。信息產業部信息化推進司日前表示，將推進重點行業骨干企業信息化建設。
近日，由CECA國家信息化測評中心和《互聯網周刊》合辦的"2005中國企業信息化500強大會"在京舉行。會議發布了2005中國企業信息化500強發展報告，來自制造業的企業占了八成以上。上海通用汽車有限公司名列500強榜首，鄭州宇通客車股份有限公司排名133位，繼續位居客車行業第一。
中國汽車協會有關專家指出，信息化建設日益成為汽車企業增強競爭力的重要籌碼。作為客車行業信息化建設的皎皎者，宇通對此深有同感。宇通相關負責人表示，要以領航信息化建設500強為新的起點，繼續明確效益指南，把投入引導到建設"有效益的信息化"上來，切實促進客車業信息化建設水平的整體提升，推動中國客車業的可持續發展。
客車業信息化建設成效明顯
調查顯示，2005年我國大多數企業的信息化能夠有效增強企業活力，帶來企業全面績效突破，開始從"擁有"向"控制"轉變，從功能向流程轉變。一方面帶來了明顯直接經濟效益，另一方面信息化建設的適宜度水平和靈敏度水平得到了有效提高。國家信息化測評中心對500強企業的調查報告顯示，這500家企業的年度信息化投入占固定資產投入的比重為10.90%，低于2002年的15.05%。但是，效益指標卻比以前有大幅提升。例如，反映信息化提高企業活力和應變能力的平均財務決算時間，從2002年的19.4天減少到了8.16天，決算速度提高了一倍以上。
信息技術的廣泛應用大大促進了汽車企業降低采購、營銷成本，減少庫存，優化庫存結構，同時也為拓展銷售渠道、提高服務效率提供了可能，汽車業的信息化建設整體高于中國其他行業。在公布的"2005中國企業信息化500強"中，上海通用、一汽-大眾，便位列前十。同時，鄭州宇通客車股份有限公司排名133位，較2004年139位的排名前移6名，繼續居行業第一。
值得一提的是，宇通同時還被授予"最佳企業資源規劃（ERP）應用獎"、"最佳產品管理（PDM/PLM）應用獎"、"最佳知識管理（KM）應用獎"等特別獎榮譽稱號，集團及上市公司網絡信息總監王勝軍被授予"2005年度優秀信息化主管獎"榮譽稱號。
高起點ERP：引領客車信息化
中國客車行業信息化建設的成就離不開企業領導層的高度重視。北京大學經濟學院院長、企業管理專家劉偉教授告訴記者，"企業家的特質就是懂得給企業配置什么資源，如何配置資源。"
客車行業是典型的離散性制造業，品種多而批量小，宇通的車型有上百個，多的幾千輛，少的幾十輛，甚至幾輛的也不少，每輛車涉及的零部件近萬個。而轎車行業，一家企業一年推出幾個新車型已經相當少見，每個車型生產的規模卻達到幾十萬輛，在生產控制上較之客車簡單得多。
宇通公司從1994年開始就開始進行管理信息系統的建設，充分應用各種信息技術以提高企業內部管理水平。2003年，宇通便耗巨資引入ERP系統。讓人感到吃驚的是，在項目開始前，宇通甚至沒有對國內汽車企業就ERP進入過深入考察。宇通董事長湯玉祥在聽取了信息化部門的報告后，很快確定上馬ERP，而項目選型和敲定實施方在短短一個多月內就全部完成。宇通客車ERP項目實施時間之短、實施內容之多不僅在國內是罕見的，甚至在亞太地區都是極少數的。這個案例已經成為SAP公司和原普華永道的樣板客戶。
在董事長湯玉祥確定上ERP后，宇通信息化部門得到了極大權力，從談判到簽字，都是由信息化部門的負責人全權處理。湯玉祥甚至在會上表示，"實施期間，不管信息化部門是對錯，都要執行"�，F在看來，這個態度是當時項目管理最重要的"尚方寶劍"。
"系統開始上線時信息中心每天要處理上百個各類問題的電話，"宇通信息中心相關工作人員回憶說，"但我們非常嚴格執行所有報表，到目前為止這樣的問題已經很少。"整個信息系統的快速建立，的確也起到了規范流程的作用。
近年來，客車企業在信息化建設上的投入力度日益加大。以宇通為例，在信息化建設方面的投資已累計超過4000萬元。宇通在全行業首家引入了MRPII管理系統，2003年又引入了世界著名的SAP信息資源管理系統，建成了覆蓋設計、計劃、生產、后勤、供應、財務、成本控制、質量管理、銷售、售后服務等經營業務領域的ERP系統。公司還通過和歐洲最大的管理咨詢公司羅蘭·貝格公司合作，確定了公司的發展戰略、企業文化、人力資源和品牌建設的方向，進一步明確了公司未來發展的方向和管理思路。
KM：以觀念轉變優化流程管理
客車企業屬于傳統制造型行業，為訂單而生產是客車行業比較顯著的特點，需要針對每個客戶進行個性化設計的工作，這樣造成沉淀在個人的知識比較多。2002年，宇通和普華永道合作，制定了完整的企業IT戰略規劃，將實施知識管理（KM）提上日程。
宇通認為，就系統方面，傳統的OA只關注信息的傳遞，不關注信息的收集和沉淀分類。而知識管理提倡通過規范進行信息分類，分類之后，信息可以被收集和共享。宇通實現知識的有效分類和共享的具體做法，就是在系統建立知識庫，針對各個領域如技術、信息、財務等建立專門的知識庫，并且要求以前通過郵件傳遞的大多數信息要往知識庫里面提交，在系統中分享。整個公司的大部分流程在知識管理系統中進行，從而大大提高了整個公司的效率。
如訂單評審，以前接到一個客戶訂單，要經過技術部門、采購部門、生產部門評審這個訂單能不能做，什么時候做，分散到逐個部門傳遞這個流程。鏈條很長，時間很久�，F在在KM系統中通過流程使每個環節幾點、幾分，誰做了什么事情，提交了什么資料都串起來了。
KM系統不像ERP，ERP系統一旦建立了，不在上面工作就沒有辦法完成這個系統，而一條知識，既可以貢獻出來，也可以不貢獻。因此重要的是員工思想觀念的轉變。公司也并未像IBM等跨國公司一樣，進行打分，考察員工對于知識管理方面的貢獻。只是每個月會評估各個知識庫的業務增長量，如知識文檔增長了多少，閱讀率有多高。
為了引導員工切實轉變觀念，深入理解KM的重要性，宇通一方面通過制度來激勵、監督知識管理工作。另一方面，用技術手段把員工日常工作流程固化到里面。通過兩方面結合，盡量使得員工在知識管理的流程上工作，收集、共享信息。此次"最佳知識管理（KM）應用獎"的獲得，也從一個側面表明了KM的成效。
信息化效應：中國客車屢創銷售神話
歷史上，扁鵲三兄弟中以扁鵲的名氣最大，二哥次之，大哥最次。扁鵲對此解釋道，他在別人病重時給人治病，因而名氣最大。他二哥讓人吃些藥，病就好了，所以名氣沒他大。而他大哥讓人鍛煉一下就不得病了，所以名氣最小。扁鵲的解釋運用到企業中，就是在最關鍵的時刻用正確的戰略和方法"醫治"企業，把企業做好。
宇通的信息化建設正是在關鍵時刻發揮了關鍵作用。從集團實施業務板塊重組，到進軍旅游客運市場、加大出口力度，在宇通實現快速發展的每一個重大關口，信息化無一不發揮著優化流程、提高效率的重要作用。2003年，宇通從一個年銷售量708臺、年產值僅6108萬元的小廠，發展成為銷量突破15500臺、銷售額突破48億的行業龍頭，創造出了被中央黨校稱為"宇通現象"的奇跡。去年，在整個客車行業增長略有下降的背景下，宇通客車銷售逆勢上揚27%，連續四年位居行業銷量第一�？蛙囦N售突破20000量，客車銷售額超過66億元，宇通集團銷售收入突破94億元。同時，去年出口呈"井噴式"增長，全年出口合同簽訂1.4億美元，報關出口額8000萬美元，成為客車出口第一品牌，并形成獨具特色的"宇通出口模式"。
信息化實施是個復雜的工程，是對已有組織結構、運營模式、操作習慣的巨大挑戰，實施過程中經歷了幾次大的組織結構調整，每個階段至少經歷一次，集成和流程優化更是家常便飯，如果宇通沒有勇氣迎接這個挑戰，信息化實施便是紙上談兵。
正如宇通集團網絡信息總監王勝軍所說的那樣，"信息化不僅僅是個技術的問題，更是一個管理的問題，不唯軟硬件的先進，不唯固有流程，只唯流程最優，以期通過不斷的管理提升和流程再造，實現其與信息化的良性互動。"
如今，宇通客車加快了國際化的步伐，信息化建設也將邁上新的征程。"宇通信息化的實踐證明，市場與競爭從來都不是一成不變的，隨著新的產業格局的形成，市場重點與市場需求不復相同，利潤的結構已經變化，競爭的焦點也在悄悄轉移。"中國客車學會有關專家指出，"中國的客車企業只有堅定不移地貫徹加強管理能力的投資和企業技術進步，才有可能在洋品牌虎視眈眈的國內市場中穩踞一席之地，才能在強手如林的國際市場走得更快、更遠。"
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